投资性集团有限公司全面风险管理体系研究

严俊峨

全面风险管理理论当前已经十分成熟，对企业风险管理活动开展提供了很好的指导与帮助。现阶段，投资性集团提升风险管理能力的紧迫感较为明显，在这个多种风险诱发因素随时可能引发具体风险产生的大背景下，借助全面风险管理体系构建，并依托全面风险管理体系进行高效率的风险管理尝试十分必要。但也需要清醒地看到，全面风险管理体系构建实操并不简单，正因如此，探寻出投资性集团更好构建全面风险管理体系的一般性路径也具有重要意义。

一、投资性集团全面风险管理概述

投资性集团在持续经营发展中势必要面临着很多风险因素的影响与制约，风险具有不可被完全消除的基本特点，对风险进行抵御、防范相关的综合性管理便成为了不二选择。投资性集团大多规模较大，涉及多元化的产业运营。投资性活动作为主要业务活动时，风险管理也具有着十分重要的意义。在全面风险管理理论不断发展与成熟下，很多投资性集团都在进行全面风险管理活动的尝试，对其经营活动和投资活动开展风险管理工作。但规模较大的投资性集团的全面风险管理体系构建并不简单，如何对全面风险管理体系构建中的难点性问题予以有效地解决也是值得思考的现实问题。

二、投资性集团全面风险管理体系构建中的难点

（一）风险管理层面的划分

在投资性集团的全面风险管理体系构建中，风险管理层面的划分一直以来都是较为困难的工作。从逻辑性和优先级上来看，风险管理层面的有效划分是全面风险管理体系构建中最为首要的工作，无法较好处理好风险管理层面划分相关事务时，其构建全面风险管理体系的目标无法明确，会增加全面风险管理体系构建的难度，且全面风险管理体系的全面性优势很难彰显出来。很多投资性集团一直以来都在积极地进行着风险管理尝试，受制于开展风险管理工作团队传统理念及过往经验的限制，容易导致其无法对全面风险管理形成一个更为宏观且科学的认识，这也会致使全面风险管理体系构建中风险管理层面的划分较为困难。

（二）关键性风险节点的确立

在准确、全面地划分了风险管理层面后，每一个风险管理层面中需要关注的关键风险点的确立尤为重要。在投资性集团全面风险管理体系的构建中，关键性风险节点确立同样较为困难。通过对部分投资性集团全面风险管理体系构建状况进行分析可以看出，在投资性集团过于看重风险管理体系全面性的提升时，既有风险管理资源在配置上大多无法有明显侧重，风险管理活动开展中也很难明确出重点。虽然任何类型的风险爆发后都会对投资性集团经营发展产生负面影响，但诸如财务风险等关键性风险引发的后果往往十分严重。目前，大多数投资性集团在风险管理活动开展中的盲目性与随意性较强，关键性风险节点无法得到精准确立时，全面风险管理体系的构建进程也会十分缓慢。

（三）组织构架的建设与优化

风险管理体系组织构架的建设与优化同样是全面风险管理体系构建中的难点性工作，从形式上来看，组织构架的建设与优化看似简单，但这一层面的事宜处理不当时，全面风险管理体系很难正常运转。无论是基于什么样的风险管理理论进行风险管理体系，各类型风险管理工作在开展上依然要依托具体的机构、部门和人员。组织构架上如何建设，以及是否可以不断优化会影响到全面风险管理体系的运转，具体风险管理工作的开展。绝大多数投资性集团在全面风险管理体系构建进程中会忽视这一层面相关事务的处理，缺乏完备的组织构建对全面风险管理体系予以支撑时，全面风险管理体系也是一种存在明显缺陷的风险管理体系。

（四）风险管理平台的构建

全面风险管理体系的构建、运转一般需要具体的风险管理平台予以支撑，风险管理平台作为全面风险管理的基础性媒介，其也是各种风险管理指令的下达主体。信息化时代下，投资性集团财会工作以及其它层面管理工作开展中已经可以对信息技术进行较好的运用，全面风险管理体系构建中的风险管理平台构建实际上也需要具有较强的信息化特征。但鲜有投资性集团企业可以构建出一个科学、合理且运转良好的风险管理平台，缺乏风险管理平台构建经验以及财务共享程度相对较低等现实性因素影响与制约下，构建的风险管理平台也很难有效地传递和交换信息，从而形成风险管理平台构建的障碍，这也是很多投资性集团迟迟无法高效进行全面风险管理的直接原因。

三、投资性集团更好构建全面风险管理体系的建议

（一）有效进行风险管理事务分割

投资性集团在构建全面风险管理体系时需要将风险管理事务的分割作为首要工作，合理地进行风险管理事务分割也能够为全面风险管理体系构建打下坚实基础。例如，衢州市城市建设投资集团有限公司在进行全面风险管理体系构建时，其围绕着投资风险、项目风险、财务风险、人力资源风险这四个层面进行了全面风险管理体系的构建。这种全面风险管理体系构建中的风险管理实务分割模式可以被其它投资性集团进行有效借鉴，但也需要看到，不同行业与规模的投资性集团内，其风险管理实际状况也不尽相同。公司在风险管理事务的分割时，需坚持从公司实际出发的基本原则，从而能够更好地进行全面风险管理体系构建。

（二）突出风险管理主次

全面风险管理体系构建中一方面要关注于风险管理的全面性提升，但在兼顾各个层面风险管理需求的同时，投资性集团管理层也要注重风险管理主次的区分。例如，某国有大型投资集团在全面风险管理体系构建中，其将投资风险作为主要的风险管理层面，在全面风险管理体系下，围绕着国有资产保值增值的基础目标开展具体的风险管理活动及事务。其它投资性集团在全面风险管理体系构建中，也要围绕着具体的风险管理目标或经营发展目标，区分风险管理的主要层面与次要层面，并集中风险管理资源对于主要风险进行重点防范、应对等。

（三）组建专门的风险管理团队

为了确保全面风险管理体系构建相关活动，以及全面风险管理体系下的风险管理事务可以正常开展，组建专门的风险管理团队十分必要，风险管理团队需具备扎实的专业知识和丰富的产业经验。具体来说，投资性集团可以将财务管理人员作为风险管理团队的主要构成，核心领导层则需要对风险管理团队进行直接领导。通过组建专门的风险管理团队，投资性集团应当将全面风险管理体系构建相关工作开展的权责关系予以明确，风险管理团队同样需要根据全面风险管理体系的要求，统筹并协调各项风险管理活动的开展。伴随着风险管理团队风险管理综合能力的不断提升，全面风险管理体系构建及运转状态也能更为良好。

（四）积极进行风险管理平台建设

为了更好地驱动全面风险管理体系构建及运转，投资性集团需要关注与风险管理平台建设事宜，将风险管理平台作为全面风险管理体系中的核心。在风险管理平台的具体建设上，投资性集团应当不断提升财务管理的信息化程度，并试着将财务共享中心建设与风险管理平台建设联系在一起。大多数投资性集团内，投资风险与财务风险是风险管控的重点层面，财务管理也是全面风险管理理念下的重要风控媒介。在风险管理平台建设上，将风险管理同财务管理事宜更好联系在一起，围绕着财务数据的平台化与风险化分析进行风险的具体应对和防范也能促进集团风险管理能力持续提升。

结语

投资性集团在当前这样较为复杂的市场环境下不仅要给予全面风险管理体系构建以足够重视，更是要在构建出了全面风险管理体系后，切实围绕其进行风险识别、分析、应对等具体工作。值得注意的是，投资性集团在持续经营发展中的风险管理状况及实际需求等会发生对应变化，这也倒逼着风险管理主体对全面风险管理体系进行优化，使其可以更好运转并发挥出风险管理的一般作用。