基于共享服务视角的财务管理创新探究

刘孝琴

【关键字】共享服务；财务管理；创新；规模效益；组织结构扁平

一、共享服务理念的内涵

顾名思义，共享服务理念就是依托信息共享的基础进行资源的有效、合理地整合与配置。而财务共享服务中心，本质上是一个信息化的平台。企业通过建立和使用财务共享平台，优化了企业的财务组织流程，将财务核算、成本控制、支出等这样容易流程化的标准财务工作统一集中到财务信息化平台中，将企业财务工作人员的工作效率大大地提升。使用这一信息平台大大地解放了企业财务部门工作人员的时间，让他们能够将更多的精力和时间应用在企业的预算管理、成本控制等能够创造更多价值的重要工作中，将企业财务会计得以转化成为管理会计，实现企业发展的进步。财务共享服务中心，能够将分散的、重复的财务基本业务，从原有的财务组织单位中剥离出来，将它们集中整合到一起，进行统一、规范处理。财务共享服务中心的集中整合的工作是以各组织单位依靠互联网络联系在一起为基础的，财务共享服务中心依靠通过互联网络将分布在各地区的单位的财务信息筛选并汇集起来，为企业的各项工作提供准确、有效的服务，为企业创造更多的价值。

二、财务管理中应用共享服务的理论依据

（一）规模经济效益

当前，在财务管理中应用共享服务的理念，其重要的理论依据之一就在于其具有规模经济效益。所谓规模经济，就是指企业在不断扩大生产的过程之中，由于企业功能的技术熟练程度不断提高、大机器的投入与使用，使得企业的生产成本减小、生产效率整体上大大提高，从而提高了企业的盈利水平。同理，在财务管理系统中纳入共享服务的理念与企业的生产活动过程是一样的。依托共享服务的理念，对整个集团的业务进行分工，将之前分散在各个部门、单元的工作与业务，集中汇总到一起，由新设立的独立的单位进行专门的管理与处置。这种由之前的混乱分工转变到独立部门的统一处理，原本最初的任务分发的工作以及最后的任务归纳统一的工作被省略了，因此大大提高了工作效率。与此同时，这种集中化的处理也有助于工作处理达到标准化、统一化。

（二）业务流程重塑

业务流程重塑的过程是可以说是企业革命性的变革，业务流程重塑就是重新审视企业现行的所有的业务流程，对于繁冗陈旧、复杂多余的流程和命令进行筛选与删减，重新核算各个流程的增值价值，合并那些已经没有增值价值的流程与步骤，作为共享服务中心的独立业务。这样，一方面，删减了不必要的业务流程，使得业务流程的运作更加顺畅；财务共享服务中心的独立运作，更容易提高工作的整体效率，获得规模收益。另一方面，各个单位由于被抽离出了一些业务，因而得以有更多的精力去开拓新的业务领域和任务，从其他方面增加企业的收益。

（三）组织结构扁平化

共享服务的财务管理体系，精炼了层级的组织结构。依托共享服务的理念和视角，财务管理体系的组织结构越来越朝着扁平化发展。所谓，组织结构扁平化，是指在组织结构的设立中，通过删减不必要的管理层次设置，裁减冗余人员，从而建立的一种新的行政管理层次。这种新的行政管理层次的特点是简明的、高效的、紧凑的。与扁平化的组织管理结构相对比的是垂直化的组织管理结构。这种垂直化的管理是我国现行政府管理体系的最主要特征。各个组织管理层次设置繁多而且复杂，事务和信息获取的主要方式是由上及下的层层传达的方式。这种垂直化的组织管理方式的主要特点在于高级管理层掌握最高权力，方便对低级管理层进行调控，同时高级管理层的权力有不断被强化的趋势。

不同于垂直化的管理方式，扁平化管理越来越受到企业的大加推崇。扁平化的组织管理方式之所以能够大行其道的原因，在于当前企业发展环境下分权管理已经成为了一种发展趋势。当企业组织结构扁平化管理示意图在不断发展扩大时，原来的增加管理层次方法已经不能发挥出较好的作用，应该采取增加管理幅度的方法进行解决。企业管理层次减少但是管理的幅度增大了，就会将像金字塔一样的组织结构压缩成扁平状的组织新式。当管理体质为分权管理的时候，因为各个层级之间渐渐减少了联系，每一个基层各自独立，和垂直形式的管理方式比较来说，扁平化的组织形式在操作上更加方便简单，更能够随时根据市场的快速变化，及时、准确地做出相应的反应。

三、共享服务下的财务管理创新实现良好发展的建议

基于共享服务视角下的财务管理创新发展迅速，现如今已成为一种发展发展趋势，越来越多的企业尤其是大型企业已经采用这种共享模式开展财务工作，将自身的财务管理体系变得更加完善，开展财务共享服中心来精炼层级结构，使得财务管理的流程更加顺畅、标准与规范，从而提升集团企业的综合实力与水平。然而，当前我国的财务共享服务中心的运作仍然存在一定的问题，例如共享服务系统在流程体系的建立、信息系统的完善、业务流程的把握等方面仍然不够成熟，对此，本文提出一些建设性的意见。

（一）建立精炼的、有效的财务体系

当前，依托共享服务理念进行财务管理体系的创新，首当其冲应该重新调整原有的财务流程体系，舍弃掉陈旧的财务管理模式的繁琐程序,建立精炼的、有效的流程体系。企业要根据自身的实际发展情况和自身的业务开展情况做好科学合理的分配工作，将财务管理中那些相同、具有规范性的支付、会计内容融入其中，将财务管理工作做到统一规范。这样，能够得到最精炼的组织结构，从而集团企业能够以最小的人力、物力、财力的投入，获得最高效率的产出。

（二）改善业务流程

在建立高效的财务体系的基础上，应该进一步提升业务流程。集团企业的整个财务流程应该是简明高效的，要尽最大能力避免那些数据重复计算、重复分析的问题，将财务管理的流程得以优化，提升企业财务管理工作的效率，为企业减少不必要的人力资源浪费，实现企业的良好发展。除夕之外，企业还要具备一定的风险意识，减少风险对企业的打击，建立科学合理的财务内部管理制度，优化集团企业财务的监督架构，健全预算机制，使得会计信息透明化。这样，能够阻止和避免集团企业的内部人员钻财务管理体系的空子。财务共享机制能够借助现代的信息技术对会计信息进行高效率的标准化处理，能够有效推动财务战略的制定和实施，确保集团企业的财务共享中心的发展方向、管理要求等与整个集团企业的发展战略相一致，从而保证集团企业的长效、持续发展。

四、案例分析

（一）基本情况

2007年，中国铁建有限公司成立，并于2014年创立了国内建筑业的首家财务共享服务中心，财务共享服务中心的建立和实施给予中国铁建有限公司良好的发展动力和活力。

（二）企业实施财务共享服务的背景和具体措施

中国铁建集团在开展共享服务模式时的转型策略：在财务管理人员的转型与发展的过程中，在大数据应用与互联网时代的大背景下以及共享服务的财务管理发展趋势下，财务管理人员的工作职责也不断发展转变。财务人员开始逐渐从一线的财务工作中解脱出来，转向集团企业的会计管理、财务决策的工作。财务管理人员要针对共享服务的财务管理中心，重新适应新时代财务共享服务中心的高级会计岗位职责的需要，完善会计相关工作及内容，设计一整套与共享服务的财务管理创新模式相匹配的财务管理体系，不断更新自己所掌握的知识和技能，努力成为财务共享中心未来发展所需要的拥有综合技能的服务型、复合型人才。

当前，中国铁建集团在企业架构风险方面，存在内部职责分工不够明确，部门设置复杂但低效，尤其是财务管理方面起点较低，存在很大的管理风险。在这种背景下，中国铁建及时引入了创新的共享服务系统的财务管理的模式，并主要按照“区域运作、资源共享、制度统一、模块核算”的方针来建立和完善中国铁建财务共享服务系统，在“由点及面”的策略领导下，中国铁建运用了先进的互联网技术和平台，成功并顺利地运行了财务共享服务中心，对于企业内控、财务管理等方面进行了很大的提升。