核电设备制造中的进度计划管理

费 莲

（东方电气股份有限公司核电事业部，四川成都 611731）

0 引言

核电站核岛主设备制造的特点是设备金额大，原材料采购规范要求高，制造监管严格，设备制造生产技术难点多，在项目执行周期中，面临各种各样风险。制造企业面临多项目管理发展瓶颈，在多项目并行过程中，项目之间进度、资源和成本往往发生冲突，存在争夺情况，导致管理难度增加，项目进度和质量得不到保障。本文就如何加强项目进度风险防控，利用先进的项目管理思想和方法，为核电设备制造进度管理提供有效支持进行尝试性探索。

1 行业背景

1.1 核电市场情况

依据《电力发展“十三五”规划》，预计2020 年全社会用电量6.8～7.2 万亿kW·h，年均增长3.6%～4.8%，核电装机将达到5800 万kW，在建规模3000 万kW·h 以上。从远期来看，除了目前常规的大型核电发电机组外，小型先进模块化多用途反应堆（简称小堆）也成为未来发展的方向之一。在核电设备国产化水平持续提高的背景下，预计我国核电建成及在建装机千瓦数将持续提高。

1.2 核电设备制造进度管理现状与问题

核电设备具有制造难度高、工序复杂、周期长以及易受原材料采购情况影响的特点，尤其是在多个项目同时进行、生产负荷重的情况下，核电项目管理的难度大并且要求高，因此在设备制造进度控制中会存在一些突出的问题。

（1）核电设备质量要求较高，工序复杂导致制造过程中质量问题难以避免。受质量问题的处理，原材料的采购等因素的影响，设备制造计划在实施过程中会不断进行修偏和调整。

（2）公司在产品制造周期内，往往是多项目多设备并行，如蒸发器、余排等设备制造时存在工艺瓶颈，如管板深孔钻、管系穿管、封头堆焊等。制造工序的工位、设备（如深孔钻、清洁室，变位器）冲突明显。

（3）进度控制不力，拖期预警机制不健全。公司传统的项目进度管理采取的方法主要是关键里程碑节点管控方法，即在设备制造过程中设置关键里程碑节点，定期跟踪及反馈里程碑节点完成情况。该方法存在的问题是对里程碑节点的跟踪及反馈是阶段性的，只是针对里程碑节点的局部时间点或时间段的反馈，并没有针对整个项目的拖期情况进行全过程动态反馈，实时性不足。

（4）各部门、各项目之间信息共享不足。制造进度计划的执行涉及多个部门，如设计、工艺、质检、质保和生产等，每一个环节的问题都可能导致计划的偏差。而计划的修改也需要各个部门的信息反馈。各项目之间没有使用统一的信息共享平台，导致对项目冲突风险认识不够。因此多项目、长周期的生产模式对制造进度计划的网络化，信息化也提出了更高的要求，传统的计划管理手段已不符合现代核电设备制造企业的需求。

2 核电设备制造进度管理实践探索

2.1 核电设备制造的整体情况

公司具有多年核电设备制造经验，经历了从单项目集成供货到多堆型多项目管理的转变过程，已先后完成二代加、三代EPR、三代AP1000、以及华龙一号等多种堆型核岛主设备的制造，具备反应堆压力容器、蒸汽发生器、稳压器及核电站核岛其他设备的制造能力。核电设备制造的进度管理也从单一堆型设备到多样化堆型设备制造管理，由单项目进度管理到多项目进度管理中不断磨合和完善，探索适合本公司项目进度管理的方法和体系。

2.2 核电设备制造中的计划管理模式

在核电设备制造过程中，公司计划管理是按照项目参建对象的职能划分层次进行控制与管理。项目总体计划制定后，必需进行行之有效的逐级管理和切实可行的分级控制，客观上就要求对总体进度管理进行分层次、分结构的纵向与横向的具体计划、组织、协调和控制工作。

在设备制造过程中，管理人员开展进度控制的主要依据是设备制造计划，项目作业开始之前，相应的资源支持和保障计划应处于待投入状态。因此，在设备开工之前，项目经理组织梳理核对技术文件准备计划、原材料和配套件采购计划、工艺试验和工艺评定计划、焊工和无损探伤人员考试计划等的配套性。在项目执行规划中，公司的计划管理体系是按照项目时间段设定的，由上而下分为年度产品计划、季度生产计划、月度生产计划以及周生产计划。项目经理根据各级计划设定的情况，提取出相应项目制造进度计划，并结合顾客的要求进行调整。设备制造计划管理体系如图1 所示。

图1 设备制造计划管理体系

在设备制造计划进行组织实施过程中，各层级管理者和执行者都需按计划和相关管理要求，开展风险识别和防控措施的制定，及时收集实际进度数据，分析研究，对比计划偏差，查找产生问题的原因，重新调整资源分配与投入强度，结合实情进行作业并序与局部调整，再执行后对效果再评价，以扭转阶段中局部不利因素对总体进度的影响，使其按既定总进度安排继续实施。随着项目的执行，各种外因和内因影响，总体进度计划总是处于动态的，需要及时更新、调整。当某级计划执行完后，其实际执行情况的数据就更新上一级计划，将不可避免出现进度差异（包括工程量完成程度，人力、材料等资源及费用投入与计划间或超前或滞后的差异），以致影响分级计划目标的完成，就需提前调整进度和平衡资源，完成预定计划目标。

2.3 进度计划的跟踪和反馈

公司之前的制造进度计划管理模式，项目管理部、生产制造部分别指派专人对车间各在制设备，各工位的信息进行统计。这不仅从人力资源上就是一种重复和浪费，并且各部门之间没有建立相关信息的共享机制和共享平台，导致出现信息交流不畅、信息不准确、不及时等问题，从而增加项目管理人员在进度跟踪、风险分析、计划调整时的困难。将P6 用于进度计划跟踪时，搭建了分布式的网络节点系统，即在与生产制造相关的各个部门建立节点，根据各部门的职能不同，授予不同的权限。生产制造部主要完成基础信息的跟踪，录入，项目管理部进行多项目进度、资源的分析，根据车间的实际情况调整计划以及考核目标。相关的技术部门如设计、工艺、质检等将相关技术问题反馈到对应WBS 作业下，同时根据P6 中进度计划要求提前编制相应的技术文件。采购部门也可以根据P6中进度计划要求安排相关锻件、焊材的采购工作。在P6 平台下，各部门串连起来，形成了有效的信息链，信息传递更加快捷、准确。

2.4 进度管理可视化开发

核电项目进度管理要求较高，在设备制造时需要对制造各阶段情况实施动态监控，以便及时掌控项目进展并评估风险。通过定量分析和统计方法，实现对设备进度的定量综合分析和风险评估。公司成功交付多台蒸发器、稳压器、反应堆压力容器等设备，对其各部件各工序的工时有了一定的经验积累，根据经验数据，利用标准工时进行部件完成率的计算。通过利用Visual C++对P6 计划数据进行二次开发，实现设备完成率的计算，实现设备制造进展情况的图示化，便于设备进度情况跟踪、汇报和总结。

2.5 进度计划的风险管理

风险管理是项目进度管理的重要组成内容，主要包括风险识别、风险评估和风险评价。通过风险管理减少项目实施过程中的不确定性，提高项目计划的准确性和可行性，对项目的总体目标的实现起到积极的作用。进度计划的风险管理，就是对项目在规定时间内实现的可能性进行风险的评估。

公司核电设备进度风险管控采用PDCA 原则要求，分为4个阶段：①第一阶段，风险管控工作策划，确认和输入顾客关于风险管控的要求，明确相关责任范围和责任人；②第二阶段，对风险因素进行识别、分析和评价，对关键节点、对应风险分类清单项及风险事件描述并进行风险分析和评估；③第三阶段，风险管理执行效果的跟踪、监督及反馈，滞后进度计划的，评估上期建议措施是否有效，对当前风险等级、风险趋势后续建议措施；④第四阶段，形成风险管控的经验反馈，指导业务改进。在进度风险管理中，对判定为第二级和第三级的风险项，实施动态闭环管理，落实专项纠偏和风控措施。风险评价指数、级别、接受准则见表1。

表1 风险评价指数、级别、接受准则

进度计划的风险管理从系统性全局性的角度出发，联合各部门形成有效的管理组织，扩大风险因素的分类分级管理，逐步实现以进度为主线、包含成本、质量、商务等的风险项立体管控体系。

3 结束语

核电设备因其安全等级高、设备制造难度大，监管严格，设备制造进度受到众多因素的影响，制造过程中总会出现很多难以预料的新情况、新问题。如何对制造进度进行科学监控，对风险进行有效地识别和制定切实可行的预案，从而尽量保证设备制造按正常进度实施，真正有效、科学地开展进度管理工作是所有核电设备制造企业面临的问题和挑战。本文也仅是对核电设备制造进度管理的特点、存在的问题进行一些探索，对如何识别制造过程中存在的风险因素，准确判断制造进度出现延误所造成的影响并采取措施进行防控等工作内容提供一些方法和思路。