中小企业全面预算管理的困境及对策探讨

慕晓松

（华云信息技术工程有限公司，北京 100080）

一、全面预算管理的意义和预算编制流程

（一）企业全面预算管理的意义

全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算包括经营预算（主要为收入成本预算、销售费用、管理费用的预算）和财务预算（主要包括资金预算、长期投资预算、融资预算）等。全面预算管理是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润企业一定期间内利润的预计额，是企业提升经营业绩，实际战略目标的重要管理手段。企业全面预算管理的意义主要表现在以下三个方面。

1、提高企业战略管理

全面预算的目标与企业战略目标一致，从战略目标出发，加强对预算的监控，也就是最大限度地保证企业战略目标的实现。企业预算的控制能力越高，说明战略管理能力就越高。企业最终实现战略目标，是通过对预算的全面监控并加以量化与固化的形式来体现的。

2、有利于资源的配置

全面预算把企业各方面的工作统一到了预算当中，将战略目标通过预算方式分配到各个部门当中，可以有效地提高企业对各种资源的合理的配置，避免或降低企业资源的浪费，减少成本费用的增加。预算编制可能有效地协调企业资源，使资源达到最优配置。

3、提高企业管理水平

全面预算的编制是需要将战略目标分解到各个部门当中，是需要全员参加的一项工作，促进企业内部协调沟通，激发员工的工作热情和交流，提高了企业管理的能力和水平。

（二）全面预算编制的流程

企业应成立预算领导小组，组长一般由企业副总或企业高级管理人员担任，组员一般由各部门负责人担任。预算领导小组根据企业经营战略并结合企业 的实际情况合理的、科学的编制预算，首先制订全面预算管理制度，其次出具编制全面预算指南及相应的报表。编制全面预算具体编制流程包括以下内容：

1、根据公司实际情况建立全面预算管理办法。办法中应对全面预算管理的组织、预算编制的基本原则、预算编制的依据和程序、预算的执行、分析与控制、预算调整、预算的评价与考核做出明确的规定，并出具全套全面预算的报表，该报表主要由主营业务收入及成本预算表、技术开发费用预算表（按企业性质要求）、人员费用预算表、固定费用预算表、变动费用预算表、利润表等相关报表组成。

2、相关负责人对预算编制的总体思路及报表填写的具体方法进行全面的宣贯，年初时根据公司实际经营情况，下发当年预算编制指南及编制方法以及上年实际经营相关财务数据。

3、各业务部门根据上年度的实际情况结合本年发展的目标，制订本部门的预算，做好后提交给财务部门。

4、财务部根据各部门提交的预算进行数据的整理汇总，编制公司的年度预算，并将预算结果向预算领导小组汇报，经过批准后向公司最高决策机构进行汇报。最终年度预算由最高决策机构批准后执行。

二、中小企业全面预算管理中存在的主要问题

中小企业全面预算管理主要包括预算的编制、执行以及考核等环节，现在大家普遍意识到预算管理的重要性，但在实践中还是存在不少的问题：

（一）中小企业对全面预算管理认识不充分，管理制度不完善

全面预算对于大型企业来说，是运用得很成熟的一套管理工具，大型企业根据企业战略目标，通过实施全面预算，可将目标明确的量化到各个部门，明确各级的责权及考核的依据。实际上就是将战略目标的分解、实施、控制和实现的过程。作为中小企业来说，由于企业本身发展的规模较小，各项管理制度不完善，为了减少成本 的支出一般也不会配备相应的预算管理软件，一人多岗等因素也限制了全面预算在中小企业中的作用。

（二）全面预算管理重要性认识不足

很多中小企业提到全面预算管理，首先想到的就是财务部门，财务部是公司数据的核心部门，可以提供企业在经营中的各项财务数据，那么预算也就应该由财务部门去编制，但公司领导往往忽略了财务部门只是公司数据汇总的一个部门，并不是数据的源头。由财务一个部门根据往年的数据编制公司的全年预算指标，编制出来的数据由于缺少各业务部门、行政办公室及人力资源部等部门的参与，就会导致编制出来的数据可参考性并不大，全面预算也并没有起到应起的作用，相反编制预算还会导致财务部门的工作量大量增加，这样编制出来数据与实际情况定会有很大的差异，导致这种情况发生的主要原因是企业的管理者本身对全面预算认不足。

（三）全面预算编制方法不科学，缺乏部分协调沟通

1、编制基础薄弱，编制方法比较单一

预算的编制主要是根据以前年度的数据、以往的工作成绩结合今年公司的战略计划，对未来的一个预测，各部门负责人的业务水平参差不齐，对未来的规划不太了解，为了完成任务，把以前年度数据稍微进行修改并不结合本年的预算目标。很多中小企业编制的方法也比较简单，只编制收入、成本和支出方面，没有达到预算管理的一个高度。编制的体系及方法也比较单一。

2、编制预算时各部门之间工作协调不到位

编制预算时，各部门之间需要沟通，由于协调沟通不畅往往会造成数据间的错误，导致最后的考核由于数据有误而不能进行正常的考核。

3、财务预算编制多数采用手工编制工作量较大

为了压缩成本，中小企业在编制预算时，很少企业采用预算管理软件等方式，一般采用手工编制预算法，该方法工作量大而且不准确。由于全为手工编制及汇总难免造成数据出现错误，从而导致考核结果不准确。

（四）全面预算管理执行力度及预算分析薄弱

由于中小企业组织结构及管理模式比较特殊，在决策的机构上，很容易造成由领导“一言堂”的情况发生，从预算批准到执行全部由领导说了算，缺乏相应的机制来制约，有制度也形同虚设。也有一些领导者认为预算制度过细，比小到办公用品，大到固定资产采购都需要进行管理，也有一部分人认为公司现金流及经济效益比较好，在小钱上花时间不值得，所以在执行的时候，不论是否超出预算均同意。另外由于预算调整和支付的随意性，导致一些部门随意的增加预算，从而导致预算执行力度的强弱。

财务由于人员及各方面的条件限制，不能及时准确地掌握预算实时的情况，预算执行以事后的控制为主，缺乏事中控制，也没有建立相应的预警机制。在实际工作中，超过预算支付也都是事后才知道， 预算分析也往往流于形式，仅限财务数据上的对比，缺乏各业务部门的参与，缺乏各种问题原因的浓度分析及改进措施。

（五）全面预算的考核与激励不足

整个预算体系中最重要的部分就是考核，考核与激励是预算管理体系的一条生命线，没有考核那么预算也就是一种形式，考核是否理，是否有相应的奖惩措施就显得尤为重要。考核与激励不足主要的问题是：

1、预算考核与奖惩制度不明确，有的制度中只规定如何进行奖励，反之却没有相应的惩罚措施，缺乏有效的激励机制。

2、年度终了时，由于各方面的因素导致考核不能按期进行，在考核的期间，人为因素对考核结果影响了较大。

3、由于市场变化很快，但预算制定过程中没有考虑市场因素的变化，导致在考核的过程中无法合理地权衡预算调整的影响。

三、完善中小企业全面预算管理的建议

（一）加强公司全体员工对全面预算管理重要性的认识

全面预算作为一种比较成熟有效的企业内部控制的方法，对公司业务流，信息流的整合，对企业的战略目标 、控制日常经营活动以及分散企业经营的风险起了重大的意义。因此全面预算应引起管理层高度重视，由公司“一把手”主抓，公司的高层领导直接介入或者授权，在整个预算的制订和落实的过程中都应有各部门负责人员参与，还要做好预算工作的宣贯，让公司上到管理层，下到普通的员工都要了解什么是全面预算，制订全面预算的目的是什么，加强公司全体员工对全面预算重要性的认识。

（二）增强预算编制的科学性

明确预算的目标，预算是以公司战略为前提，结合财务战略，最终达到实现战略目标的一种科学的手段。因此公司应对战略目标进行全面的、仔细的分析，将各项指标量化分解形成最终的预算，然后根据部门的分工进行合理的分配。

1、根据公司战略制订全年预算总目标

根据公司的战略，分析并结合当前市场经济形势，掌握市场动态，对市场情况进行全面的调查、分析及预测。把握企业投入与产出的情况，制定出切实可行的战略目标，将战略目标进行一步步的分解，最后制订全年预算目标。

2、企业预算的编制采用自上而下，自下而上相结合的原则

预算编制采用自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总的编制方法，首先下达目标，各部门结合下达的目标并参考上年度公司各项经营指标，编制本部门的预算。其次预算的汇总及审核，公司预算管理部门根据各部门编制的预算进行汇总，并将汇总后的预算提交公司预算管理最高机构，经过几次的修订调整，最后形成当年的预算。

（三）加强全面预算的执行、分析及控制

经审批正式下达的预算，具有严格的约束力，除非发生对预算有影响的重大事件外，如市场经营环境、国家政策及相关的法规发生重大变化等，原则上一般不予变更调整。企业预算管理部门为预算的归口部门，在执行过程中要做到，“花钱必有预算，没有预算不花钱”的观念，对于预算内支出，简化审批流程手续，对于超预算支出，要做到层层审批，层层把关的原则。

预算分析是整个预算的核心，加强预算的分析，是预算重中之重。只有加强财务分析，才可让预算真正地落地，找到差异的原因及时进行调整，才能让实现公司的战略目标。全面预算分析以财务部为中心，各业务部门为辅进行，财务部定期将财务数据进行汇总进行分析。具体如下：

1、收集真实可靠的数据资料

收集相关资料，掌握可靠的信息，这是分析的基础工作如：关于销售、费用支出等相关方面数据资料以及相关业务活动情况的资料。

2、采用不用的分析方法

按照对比分析法、趋势分析法、因素分析法、比率分析法等方法结合公司的实际情况进行分析。如：收入成本是否达到了预算的时间节点以及完成百分比的情况，费用等支出是否存在节约和浪费的情况。

3、提出解决问题的方法及建议

根据预算分析的结果，结合各业务部门的职责以及以经营中的关键问题和薄弱的环节，定期向公司的管理层进行汇报并提出解决的措施及建议，提高经济效益。

（四）加强全面预算的考核与激励的力度

加强提高全面预算的考核与激励，是保证预算管理，实现企业战略目标的重要的环节。为了实现科学考核，解决目前考核与激励中存在的问题，最有效的办法是建立一套完整有效并可行的考核体系，这是完行当年预算目标的有力的保证。该体系对企业全体员工日常经济活动进行一定的约束和规范，应成立考核小组，组长由总经理或高级管人员担任。制度中对考核的时间，要求做出明确的规定，并指定相关人员进行监督，考核时间一旦确认不得随意变更。结合当年市场的情况，及时对因市场因素导致预算发生变化的事项进行年度预算的调整变更，预算的调整与变更均由考核小组实行集体讨论决策，不允许个人或少数人员专断独行。

考核时，可对于预算的指标进行相应的量化，这样为激励提供了科学的依据。具体来说，可以将目标任务进行分解到季度或月份，分解后目标下发到每一个部门，将所有的责任落地。加强对预算人员的监督和激励，定期对预算人员进行专业能力以及综合素质进行考核，对于预算执行得好的相关人进行相关的奖励，反之进行惩罚，做到奖惩分明，让员工切身地感受到公开公平，将考核结果与工资薪酬绩效等进行挂钩。只有进行经常性的考核，完善的奖惩制度，才能最大限度调动考核人员的工作积极性同时还有效地提高了预算管理的效率，确保企业战略目的实现。

随着我国经济迅速的发展，中小企业全面预算管理也是企业发展的一个趋势，对于企业来说为了适应更好更高的经济发展，需要加深对全面预算的深刻理解，全面预算有利于完善企业内部控制机制，优化资源，保障企业战略目标的实现。虽然目前还存在很多的问题，在实施的过程中也会遇到很多问题，只有通过提高预算标准及指标的合理性、提高管理人员的综合素质能力、建立健全全面预算管理制度，为企业健康良好的发展奠定坚实的基础。