“一带一路”基础设施项目要避开的风险

“一带一路”项目很多是所在国的大型基础设施项目，这些项目重要性高、投资额大、建设周期长，对所在国影响深远。中国企业在这些项目的实施过程中遇到了很多与国内不同的问题和挑战。如何应对这些问题和挑战，是中国企业“走出去”最关心的问题。

项目合同暂停（中止）与终止

“一带一路”大型基础设施项目经常由所在国行政主管部门主导，采用国际化公开招标的方式授予中标企业。因为“一带一路”沿线很多国家的政治体制与中国不同，司法系统与行政系统独立，司法判决对行政机构具有很强的约束力。所以，在某些情况下，该项目国际化公开招标完成，选定中标企业，并且与相关方已经签署项目合同，但中标企业的某些国际竞争对手会以招标流程存在缺陷、业主标书具有明显偏向性或信息不透明等理由向项目所在国法院提出诉讼。有些“一带一路”大型基础设施项目所在国的司法体系复杂，法院受理、调查、开庭、判决程序烦冗，周期很长，同时法院判决可以推翻行政机构的合同授予，并有很强的约束力。如果涉事企业对初审判决结果不满意，可以向高等法院上诉。有时还会遇到项目在实施几年后，法院判决该项目招标结果不合法，该项目不得不暂停（中止）或终止。

在中国，大型基础设施项目通常是由政府主导，当地政府控股的投资企业集团具体实施。项目招标结果公示后极少改变，中国企业在国内实施项目时一般不会考虑项目终止问题，即使项目短时暂停（中止），大多数由于业主更改最初设计或资金出现困难，经政府主导协调都会得到妥善解决，至少不会诉诸公堂。中国企业在走出国门前一般极少有项目暂停（中止）/终止的风险意识和处理的实践经验。

项目暂停（中止）和终止对项目执行的影响是致命的。对于该风险的应对，首先要做好合同管理工作。该工作分为两个方面：一方面，和业主合同谈判阶段，对项目合同条款中合同暂停（中止）与终止条款的详细约定；另一方面，项目实施阶段，依据该合同条款对相关文件数据的准备，以及流程的有效利用。

项目合同条款中合同暂停（中止）与终止条款的详细约定包括：①合同暂停（中止）条款要清晰约定中止的程序，中止通知后合同方的等待时间，生产线或出厂货物的接收、中止等待时间，到期后相关费用的计算和处理等；②合同终止条款要清晰约定终止的程序、终止的条件、终止后费用计算与处理、违约金与保函处理等。

项目实施阶段依据合同条款对相关文件数据的准备及流程的有效利用包括两个方面：一是在项目实施过程中要做好项目的文档管理工作，如客户货物发运通知、客户签署的入库接收单据、项目相关对外沟通正式信件等；二是重视第三方费用明细收集归档工作，在问题发生时，有足够的客观文件证据支持以后的项目清算工作，最大限度地减少项目损失，如供应商报价详细列表、海关仓储保险运输费用单据等资料。

一旦项目失败无可挽回，根据相应流程合同终止，后面要做的工作就是和客户及己方的子供应商进行费用清算。合同的清算是一个复杂且耗时的过程，一定会经过多次艰苦的谈判和拉锯战。但如果以上两方面的合同管理工作做得好，这个过程就会很简单。只要各方都有明确的清算依据和标准，清算的数据就能很快被整理出来，为各方最终达成能接受的结果创造充分条件。

项目本地化方案的实施

改革开放之初，中国的“市场换技术”政策取得了巨大成功，“一带一路”大型基础设施项目所在国如今也在复制这一有效经验。“一带一路”大型基础设施项目的国际化公开招标标书中很多都会对项目交付设备及服务提出本地化率要求，并把对此要求的偏离作为拒标条件。中国很多企业在应标时经常轻视这一标书条款，不做细致研究就轻率地做出承诺，并附上很粗略的、想当然的本地化方案，对方案在项目中标后的可实施性、经济性评估不够甚至没有。本地化要求和承诺作为业主标书和投标方应标文件的关键条款，如果在项目实施中没有得到实质性履行，可能会触发项目的中止或终止。即使最后项目继续，投标方也要承担巨额的合同违约罚款。

为避免此类风险，在项目投标过程中投标公司要把本地化方案的承诺和实施作为一个重点内容进行评估，要根据自身的海外发展战略，充分评估项目所在国的商业和产业条件，制订总体的本地化方案。方案的实施要考虑哪些部分由己方实施，哪些部分可分包给关键子供应商，并取得关键子供应商背靠背的承诺。

海外项目本地化方案实施的重点问题是本地化率的认定标准，包括认定机构和认定流程。“一带一路”大型基础设施项目本地化条款的实施对很多业主是第一次，并没有成熟的流程，法定认定证书由所在国类似于贸促会或行业协会而非行政主管机关负责签署出具。项目公司应充分了解所在国商业/行业主管机构及职权、相应政策法规、营商环境和过往经验，采取有效措施促使本地化方案的落地，得到业主认可，避免合同違约。

项目实施中的常设机构问题

常设机构（Permanent Establishment，PE）问题其实是一个项目活动的税务风险与合规问题，只存在跨境项目中，其判断标准一般由项目发生所在国的当地法律具体规定，取决于项目活动的类型和持续周期（包括其分包商的活动），并与公司所在的注册国和项目开展国的双边税收协议相关。如果开展项目活动的公司在未与中国签署/颁布避免双重征税协定的国家或地区从事活动或在与中国签署/颁布避免双重征税协定的国家或地区从事活动，并且其活动期为6个月以上，PE问题就会被触发。

如果项目触发了PE问题，按照项目发生所在国相关法律规定，一般要履行一些强制义务：法律和商务层面的当地公司登记注册；财务报告或公司账务的披露；税务申报；涉及业务活动员工当地社保的缴纳；伴生的审计活动和报告。

除了上述义务，PE带来的商务和财务后果包括：可能的双重征税（如管理费用和其他非直接费用不能扣减）；PE造成的税务损失无法弥补（如PE造成的税务损失不能被项目发生国本企业其他实体所抵扣）；分包商业务收入部分的征税（分包商部分收入视为PE收入，需相应征税）；监管机构更严的监管（母公司其他非税项目活动可能会被当地监管机构特别关注并予以涵盖，尽管其单个活动并不满足PE标准）。

“一带一路”大型基础设施项目是跨境项目，执行周期长、跨度大（持续几年甚至十几年），主要项目活动都在海外进行，PE风险问题必须要正视和提前规划。

如何有效地避免或规避PE风险问题呢？在实践中，有如下的具体处理措施可以参考。

（1）对于和业主直接签订合同的主承包商（如EPC承包商），如果该项目在当地的执行周期较长且超过PE的法定触发时间限度，那么在当地成立项目公司或直接投资设厂是较直接的解决办法。此外，由于很多“一带一路”大型基础设施项目都有本地化率要求，可以把这两个问题结合在一起考虑解决。作为一个在本地注册的项目公司或投资的实体公司/工厂，依照当地法律法规要求，正常履行公司登记和税务缴纳流程，整个项目的操作以本地公司或工厂为主体，就不存在所谓的PE风险问题。同时，在本地投资实体公司/工厂，也可以作为母公司扩展海外市场整体战略的一部分。

（2）对于业务活动预计超过PE法定触发时间的分包商，单独为某一项目在本地注册成立子公司，一般不太实际。解决的办法包括：在项目当地寻找合格的第三方服务提供商，通过服务分包协议让项目所在国第三方服务提供商代替该分包商在当地履行合同/项目工作或义务；在某种情况下，本地第三方服务提供商无法在当地立即找到合格的技术服务人员，那么可以通过更复杂的人员雇用安排协议，本地第三方服务供应商以固定期限合同方式雇用原分包商技术服务人员在当地开展业务工作，能合法规避PE问题。

当地商业文化的影响

中国企业在项目所在国与当地企业进行业务来往不可避免。每个国家的商业环境和文化差别都很大，中国企业切不可用国内惯性思维和方式在国外进行项目活动，否则会造成重大误解或业务损失。

笔者所在公司曾在中东某国有项目，合作方是一个中等规模当地私人企业。当笔者公司项目人员（以下简称“项目人员”）和该企业最高管理层进行面对面业务洽谈时，他们每次都表现得很热情，当项目人员提出具体业务要求时，总是很爽快地接受或承诺，甚至对会谈后以书面形式签署会议纪要的要求也毫不拒绝。于是，项目人员认为双方在很多关键问题上达成了一致，收获颇丰，信心满满地回到国内。但在随后具体项目实施过程中，双方一致同意的项目业务活动完全不受控，该国企业完全忽视书面签署的文字纪要或口头承诺，并且不给予合理解释和及时沟通，具体工作过程和状态也不透明，对项目人员的邮件询问选择性地回复，电话联系也经常不接听。而当项目人员再次上门当面沟通时，他们态度还是特别热情，什么都可以承诺，什么都可以答应，什么会谈纪要都可以签署。客户一出门就故态复萌，周而复始，让项目人员焦头烂额、筋疲力尽。

笔者所在公司开始认为这是该企业的个别行为，但经过了解发现，该国很多企业的业务活动都有这个特点，轻视契约和承诺、注重表面关系和谐、执行力差，所以在该国进行项目活动，不能对其口头或书面承诺太当真。

为了在项目实施前对项目所在国商业文化有一定了解，中国企业可以通过互联网收集相关公开信息，了解该国商业活动特点，或通过对前期进入该国市场甚至不同行业的中国企业进行走访等，横向联系了解更多真实项目操作情况。如果资金允许，中国企业在当地雇用专业的咨询公司进行协助，也是很好的选择。无论如何，中国企业在进行项目风险评估时，一定要考虑所在国的商业文化，做好专项风险管控和应对措施，才能有效地实现项目目标。

当地供应商的管理

为满足“一带一路”大型基础设施项目本地化率要求，在项目所在国寻找合作伙伴或供应商是一个必然的选择。与这些供应商合作大多数是第一次，对其资质考察或过往业绩的了解很多来自中介咨询公司的信息或文件。这当然是一个有效的渠道，但不代表这些文件能对该供应商给予全面、真实的评价，也不能保证该供应商在整个项目周期都会给予友善的支持。

正因为“一带一路”大型基础设施项目寻找的供应商大多数是第一次合作，可能也是唯一的合作，所以在项目中后期，双方很可能会基于各自利益产生矛盾。而当双方发生重大矛盾纠纷时，尽管双方签署的合同或协议条款中规定了争议解决方式，但一般会走最后的法律程序，实施起来流程长，判决或仲裁结果很难预测，也很难满足项目进度要求。

有效管理境外供应商的重要手段，是在项目启动时双方签署的供货合同或协议中明确约定，该供应商提供有声誉的第三方国际业务银行开具的项目保函，包括预付款保函、履约保函、进度款保函和质保期保函等。这些保函有效期限应能无缝交叉覆盖整个项目周期。项目保函在“一带一路”大型基础设施项目中可以督促当地供应商按合同或协议履约，有效降低项目风险，简化实施流程。

另外，项目实施过程中，中国企业可有策略地按项目阶段逐步协助境外供应商纳入当地项目业主的服务体系，使该供应商在本项目实施结束后仍可继续为项目业主提供后续备件或维护服务。境外供应商为了长远商业利益有意愿给予项目更好的合作，必要时，中国企业请当地项目业主出面对该类型供应商的管理进行一些协助和配合，效果会更好。

国际商务纠纷或诈骗的预防

“一带一路”大型基础设施项目的供应商很多不在中国国内，项目组与供应商沟通主要依靠邮件进行。笔者曾遇到一个“一带一路”大型基础设施项目，该项目供应商是某国本地的供应商，其项目接口人员变动频繁。中方公司项目组在一段时间内收到来自该供应商公司邮箱后缀的邮件，声称其是该供应商新任命的项目经理，接手项目的后续工作，并开始与中方项目组人员讨论某些设备交付事宜。他在隨后双方邮件交流中对该项目进度和项目细节描述得很准确、很清楚。又过一段时间，该邮箱通知中方项目组其公司账号更改，并附上盖有公司印戳的正式通知函，要求中方项目组把最近到期的一笔货款付到第三方一个账户上。由于中方项目组相关采购人员和商务人员在前期邮件沟通中对其深信不疑，没有进行更进一步审查就依其要求进行了转账操作。但后来，中方项目经理与该供应商总经理沟通时表示该公司并没有更改账户，也未收到该款项。该供应商总经理后续反馈其公司邮件服务器可能受到黑客攻击入侵，但表示中方公司项目组未尽审慎核实义务，应对该货款转到第三方账户负完全责任。

以上案例清楚地揭示了国际贸易中可能存在的诈骗风险，中国企业可以采取一些有利的预防措施： ①项目实施过程中要严格遵守公司流程和风险管控要求，以审慎原则审核、处理任何对合同、协议或计划的变更与偏离；②在收到类似对原采购协议重要信息的修改（如公司名称，公司账户/账号等），项目负责人员必须同时以书面和电话方式直接与该供应商高级管理层核实；③对供应商类似变更，更稳妥的方式是要求其把签署的原件在当地公证，并到中国驻该国领事馆签注认可后邮寄至项目组采购负责人。

结语

“一带一路”大型基础设施项目建设给广大中国企业提供了一个更广阔的世界舞台，成功实施好此类项目的中国企业无疑也拥有一张闪光的名片。正视风险，加强防范，有效应对，增强信心，中国企业将在海外市场收获更多的辉煌。

涂斌，西门子全球认证高级项目经理，西门子中国项目经理认证考核官。