新华商企业跨文化管理中的“鸡尾酒效应”及其启示*——以日本华商严浩及其高技术企业EPS为例

沈 博 周建波

（北京大学 经济学院，北京 100871）

新时期，大量高知移民成为新华商群体的重要组成部分。根据中国与全球化智库（CCG）发布的《世界华商发展报告（2018）》，华商精英化正在不断增强华商的内部升级动力。［1］在这一背景下，一批海外新华商企业脱颖而出，日本中华总商会会长严浩所创立的EPS（Ever Progressing System的简称）便是其中的典型代表。

EPS意即“永恒进步的机制”。它是严浩在日本创设的一家高新技术企业，是目前日本乃至亚洲医药研发业务外包（Contract Research Organization，下文简称CRO）行业的引领者。EPS具有鲜明的新华商特色。传统华商的基本特征包括以下几个方面：华商受教育层次较低；经营范围多处于产业链中低端；非透明化的家族式经营；封闭的关系网络；重视传统儒家伦理等。与传统华裔相比，EPS则呈现以下不同的特征：创办人学历层次高；属于高技术企业；采用现代组织管理模式；本土化程度高。从经营领域到经营管理角度，均体现出华商企业的新转向。

EPS具备现代企业追求效率、收益、科学管理与创新的特征，还保留华商文化印迹，同时具有日企风格。EPS在企业经营管理中展现由多元文化有效组合所带来的“鸡尾酒效应”（the cocktail effect）。本文通过严浩与EPS的案例，阐释其在企业经营管理层面的新转向，探索以严浩与EPS为代表的新华商企业成功之秘钥，以期对当前中国本土企业走向海外提供参考。

一、研究理论与研究对象

（一）研究理论：跨文化管理、“鸡尾酒效应”与企业发展

1．华商企业研究的简要回顾

以往对海外华商企业经营管理的研究多集中于华商文化的视角，突出强调中华文化对华商企业的利与弊。譬如，龙登高聚焦于华商企业的家族式经营与非透明化经营管理模式。［2］日本学者中岛岭雄将20世纪80年代后海外华商企业的成功归结于“儒家资本主义”。［3］郑学益、林勇强调海外华商企业所奉行的基于儒家伦理的管理观念。［4］戈登·雷丁（Gordon Redding）、丘立本、龙登高、王勤、江扬等学者关注海外华商企业的商业网络问题，强调关系网络在海外华商企业成功中所扮演的角色。［5］此外，詹姆斯·麦基（James Mackie）、岩崎育夫等从华商与所在地社会间互动关系的视角探讨华商企业，强调华商对当地政治经济环境的适应。［6］

亚洲经济危机后，越来越多的学者反思华商企业经营管理的转型问题。譬如，朱炎和郭梁认为，走现代经营之路是未来华商企业发展的选择。［7］彭兆荣认为，华人企业在技术与管理创新之外，应重点关注企业文化认同问题。［8］周建波等则借泰国华侨中医院的案例提出中外结合的创新发展模式。［9］多文化结合已经成为海外华商企业未来发展的一大趋向。

2．跨文化管理、“鸡尾酒效应”与企业发展

在全球化日益加快的背景下，多元文化融合成为跨国企业经营管理的重要议题。诚然，很多学者意识到多元文化背景下文化冲突对企业管理与发展所造成的消极影响。珀修库奇（Pothukuchi）等曾指出，文化差异会对跨国合资企业经营绩效带来明显的副作用。［10］但是，多数学者同样认可多元文化为企业跨文化管理所带来的积极作用。霍夫曼（Hoffman R. C.）认为，多元文化有助于为企业提供不同的管理实践，进而营造企业创新的多种情境，中和创新所带来的冲突。［11］闫放和金兆怀认为，跨文化管理有助于企业形成“跨文化优势”，从而提升企业应对市场的变革与创新能力。［12］实际上，若企业“惯例”会对企业演化路径产生决定作用，［13］那么多元文化将有助于为企业发展提供创新实践的土壤，进而在跨文化管理中形成“鸡尾酒效应”。

所谓“鸡尾酒效应”，源于18世纪时鸡尾酒的调制，指因组合协调而产生的意外效果。①有关“鸡尾酒”最初说法及相关现象的讨论，详见John Hammond Moore, The Cocktail: Our Contribution to Humanity’s Salvation，The Virginia Quarterly Review, 1980, Vol. 56, No.2, pp.336-344。此外，另一常见的相关说法是“鸡尾酒会效应”（cocktail party effect），专指混杂情境中注意力集中于某一人的谈话而忽略背景中其他对话或噪音的现象，这一说法最初源于E. Colin Cherry，详见E. Colin Cherry, Some Experiments on the Recognition of Speech, with One and With Two Ears, The Journal of Acoustical Society of America, 1953, Vol. 25, No. 5, pp. 975-979。在跨文化管理背景下，多元文化的“鸡尾酒效应”同样存在于企业经营管理实践中。目前，社会对“鸡尾酒效应”的关注多集中于环境中多种化学物质混合反应对人类健康所产生的影响。无论何种情境，“鸡尾酒效应”主要聚焦于多种元素组合而形成的效果放大现象，即要素的组合效应要大于要素个体效应之和。在跨文化管理中，企业身处一个由多元文化所构成的生态体系，必然面临多种文化相互作用而产生的“鸡尾酒效应”。尽管目前学界鲜有学者用“鸡尾酒效应”讨论企业跨文化管理，但“鸡尾酒效应”的确能为我们看待跨文化管理问题提供启示。

多数学者认为，多文化的协调配合有助于帮助企业获得“跨文化优势”。莫朗（R. T. Moran）提出跨文化组织管理理论，强调跨文化管理中存在一种潜在的多种文化最佳协和作用；阿德勒（Nancy J. Adler）提出文化协调配合论，认为凌越、折中和融合是处理组织内文化差异的三类方式；此外，俞文钊等提出“共同管理文化模式”；胡军则探讨合资企业的“合金文化”①根据日本学者广中歌和子的说法，“合金文化”一词源于美国的马克斯·拉纳。他认为，美国人种构成复杂，文化多元，属于一种合金文化。详见［美］傅高义：《日本第一》，上海：上海译文出版社，2016年版，序言。建设；丁鑫冰倡导建设“鸡尾酒”式的新型企业文化模式。［14］类似研究数不胜数。然而，一系列说法的核心均是强调不同文化之间的协同配合，由此形成超越单体文化功能或影响的组合体，这是多种文化形成“鸡尾酒效应”的重要表现。

“鸡尾酒效应”包含积极影响与消极影响。多种文化之间既存在融合的可能性，亦存在相互冲突的潜在危险。这意味着在跨文化管理过程中，企业应当重视多种文化协调组合的效果问题。对于鸡尾酒而言，色香味俱全的效果取决于不同饮品之间合理比例的勾兑。同样，在企业跨文化管理中，领导者应充分发挥主观能动性，在理解多种文化内涵的基础上加以有效组合，方能形成积极的“鸡尾酒效应”②本文讨论企业跨文化管理中的“鸡尾酒效应”时，如未做说明，均强调多元文化融合后所产生的积极的“鸡尾酒效应”。，促进企业发展。这意味着在多元文化背景下，企业领导者对目标的追求和对不同文化的理解程度将影响他们对不同文化的组合，由此形成不同的企业跨文化管理特色。

（二）研究对象：严浩与EPS

一方面，EPS跨文化管理中的“鸡尾酒效应”集中体现为多种文化元素的有机融合；另一方面，严浩自身对多种文化的理解、筛选与糅合充分体现了企业领导者在多元文化协调配合中的主观能动性。二者相互结合形成EPS创新实践的重要动力。

1．严浩与EPS的发展

EPS的创立得益于严浩在日本留学的经历。严浩于1962年出生于江苏省张家港市。改革开放之初，他被选中前往日本留学。在山梨大学修完学士、硕士学位后，他考入东京大学医学部攻读医学统计博士学位。由于当时医学统计人才稀缺，很多医药企业上门寻求与严浩导师大桥教授进行合作。严浩由此开始接触医学统计项目工作。久而久之，严浩意识到其中巨大的市场需求，便萌生创业念头，并于1991年5月创办“易普思东京”。

当时日本很多医药公司精于药物研发与生产制造，却缺乏进行临床试验数据证明的部门。EPS于1993年将业务重心由临床试验软件开发转变为药品上市前的研发外包工作，次年承接日本厚生劳动省“美百乐镇”（Prevastin）调查项目，耗时10年完成调查，并在全球医学界顶级期刊《柳叶刀》发表研究结果，赢得世界性赞誉。

与此同时，严浩与EPS开始进行市场的横向扩张。2003年，EPS进军新加坡；2007年，EPS International成立，与欧美领军企业争雄；2008年，严浩在苏州工业区投资兴建“益新（中国）”，提前布局中国市场。目前，EPS拥有30多家子公司，遍布日本、韩国、新加坡、美国、澳大利亚、马来西亚、印度、中国等国家和地区。［15］

在取得成功后，严浩进一步瞄准临床试验现场专业服务业务（Site Management Organization，下文简称SMO）。SMO和CRO同为临床外包的“两个轮子”，“缺一不可”。［16］2011年，严浩推动EP Mint株式会社上市，真正实现临床试验业务领域全覆盖。目前，EPS正在积极向新药研发、临床试验开发管理、临床数据统计分析、人才派遣等业务拓展。

严浩适时推动企业组织变革，激发企业活力。与严浩一起创业的共五人，彼此都是朋友。严浩曾回忆道，当时“有业务了，大家分分工；有赚头了，一起分分账”。待业务壮大时，EPS开始招聘新员工，推进企业规范化管理，祛除企业私人化色彩。2001年7月，EPS成功在日本创业板上市；2004年，进入东证二部；2006年，进入东证一部，至此完成上市三部曲，成为日本CRO行业第一家上市企业。为适应企业开拓海外市场的需要，EPS采用日本“商社”模式，在促进内部信息流动的同时，发挥产业孵化器作用。

EPS始终重视技术创新。2004年，EPS对“美百乐镇”临床效果的跟踪调查结果刊发于《柳叶刀》，这标志着EPS技术处于领先地位。此外，EPS重视硬件设施建设，自主研发EDC（Electronic Data Capture System）系统，为医药研发企业提供定制化服务。EPS还将积极推动大数据技术应用，以更好地支持医药研发企业、医院与CRO公司之间的数据共享需求。

2． 严浩与EPS的创新源泉：“鸡尾酒效应”与跨文化优势

EPS在市场、产品、组织与生产方式等方面均有创新实践，这是所有成功企业的共同特征。EPS的独特性在于多元文化“鸡尾酒效应”所形成的跨文化优势推动其创新。

理论上讲，大多数华商企业管理具有跨文化背景下的“鸡尾酒效应”，但实际表现不尽相同。传统华商企业管理中，所在地本土文化和现代全球化文化的色彩较淡；走出去的中国企业较多忽视对所在地本土文化的采用；海外新华商本土化、现代化程度更浓，但较少强调中华传统文化中的企业管理智慧。①同一时期，不少华人精英在海外进行高新技术企业创业的活动，譬如杨致远与大卫·列罗于1994年在美国创办雅虎；黄仁勋于1993年在美国创办NVIDIA；陈士骏于2005年与赫利（Chad Hurley）、凯利（Jawed Karim）在美国加利福尼亚州共同创办YouTube；等等。显然，这些企业的中国传统元素并不突出。而EPS的经营管理风格明显异于以上三类。严浩和EPS通过三种文化要素并重交汇的新组合而发挥多元文化在跨文化管理中的“鸡尾酒效应”，而这种新组合符合熊彼特创新的内涵。

下文将从EPS的组织理念与行为准则、EPS的组织与管理模式、EPS的市场发展策略三个层面，剖析多元文化在EPS跨文化管理中所产生的“鸡尾酒效应”及其为EPS带来的“跨文化优势”。

二、EPS的组织理念与行为准则

“鸡尾酒效应”首先体现于EPS的组织理念与行为准则。在EPS成立20周年之际，企业将“苟日新，日日新，又日新”作为整个集团的组织理念。此外，EPS在具体实践中逐渐总结并形成“以客为先，以商为轴，以人为本”的行为准则。传统元素、本土元素与现代元素紧密结合，形成互补互济的良好结果。

（一）跨文化视角下EPS的组织理念

日本企业极为重视组织价值观念体系的建构，普遍认为良好的企业价值观念有助于企业形成凝聚力和持久力。严浩深谙日本企业文化，故而在EPS建设中积极构建组织理念。

EPS的组织理念源于《礼记·大学》中的一句古训，“汤之盘铭曰：‘苟日新，日日新，又日新。’康诰曰：‘作新民。’诗曰：‘周虽旧邦，其命维新。’是故君子无所不用其极。”［17］

这句话意在勉励人们时刻保持一种革新的姿态，要求人们弃旧图新。受过中国传统教育的严浩深谙中国古人对革新之重视。故而，他将这一古训定为企业的组织理念，以时刻提醒企业员工开拓进取。

对于高技术行业而言，创新是企业发展的源泉。严浩在讨论“何为优良企业”时提出，企业应时刻保持革新精神，在产品更新和组织建设方面，要有领先时代的主动变革精神，以及不断适应新时代变化的能力。［18］如前所述，EPS是Ever Progressing System的首字母缩写，意即构建“永恒进步的机制”，蕴含“构建永恒进步的机制”的理念；而EPS在中国投资的全资子公司取名“益新”，即“日益发展，永恒创新”之意。由此可见，创新元素已深入EPS企业文化之中。

EPS的组织理念既反映严浩身上的中华文化因子，又体现日本企业对价值观念的重视，更契合当今时代高新技术产业的发展要求。三者的完美结合，形成EPS创新发展的重要精神动力。

（二）跨文化视角下EPS的行为准则

EPS还形成了独具特色的行为准则——“以客为先，以商为轴，以人为本”，凝结中国传统文化因素、日本传统经商元素与现代企业管理元素三大内容。

“以客为先”意即企业为顾客而存在。严浩提过，“做企业需要以正当手段为客人提供服务、创造附加价值、获取合理利润”。［19］他重视挖掘“好的产品”，强调从市场反观EPS业务发展。他曾借用毛泽东的诗句“俏也不争春，只把春来报”表述他对EPS的市场定位，“CRO的工作恰似报春的梅花，在春天之前出现，为春天的到来铺路”。［20］

“以商为轴”强调一种不同于简单追求利润的策略。严浩说，这一准则源于日本近江商人的“三方满意”经商理念，即“供给方满意”、“需求方满意”和“社会满意”。［21］严浩了解日本市场生态，深知企业的发展绝不仅仅在于谋己之利。中国传统商业文化亦包含这一思想。“治生之祖”、战国时期著名商人白圭便建议商人应当以“仁术”经商。严浩自己总结20多年的从商经验时提到，“做企业不能损人利己，那是缺德；也不能损己利人，那是慈善；这两者都很难长久”。［22］从现代经济学的视角看，这使双方交易尽可能向多期拓展，以加深合作，实现共赢。

“以人为本”要求企业经营中应当考虑客户、公司员工和股东等所有利益相关者。孔子提到，“见利思义，见危受命，久要不忘平生之言，亦可以为成人矣”。［23］作为一个企业家，严浩在“以客为先”“以商为轴”的前提下，强调企业与人之间的平衡。这一准则亦遵从日企人本主义的管理观念。与源于欧美的现代管理科学将员工视为没有感情的“生产零部件”的管理理念相比，日企更看重人的作用。严浩强调，对于以专业服务为主打产品的企业而言，与产品同等重要的是拥有一个好的人才团队。

严浩通过融合中日传统经商之道，弥补现代管理中忽视人文的不足，调和过度强调效率与利益的观念。由此企业得以抛弃浮躁风气，稳步提升长远竞争力。

三、EPS的组织与管理模式

海外华商企业面临的问题通常在于企业融入当地市场时所面临的一系列制度、文化、意识形态乃至种族观念等方面的障碍。［24］严浩曾提出，所有在外发展的华商企业“需要面对诸多由于社会文化差异、商业环境差异等带来的困难”。具体到日本而言，华人企业家需要“付出更多努力和时间”去适应日本“企业信用至上、商业秩序高度成熟”的环境。［25］严浩认为，管理要超越技术，［26］企业的发展“应当提倡包含现代管理理念和方法的集体主义”。［27］

（一）追求效率：组织管理中的现代因素

企业欲实现最大利润意味着企业必须追求效率。相比之下，西方现代科学管理模式在效率问题上更占优势。严浩在充分关注员工的同时，强调企业发展的效益。

1． P-D-C-A 管理模式

为追求工作效益，EPS采用P-D-C-A模式。该模式最先由美国质量管理专家休哈特（Walter A.Shewhart）于1935年提出。①P-D-C-A模式即戴明环（Deming Cycle）。事实上，该模式率先由休哈特构思，并体现于其1939年出版的著作Statistics Methods from the Viewpoint of Quality Control。二战后，戴明（Deming）将之介绍至日本，并逐渐形成日本企业管理思想的重要依据。详见H. James Harrington, Plan-Do-Check-Act (Shewhart Cycle), 收录于H.James Harrington & Frank Voehl, The Innovation Tools Handbook, Volume 2: Evolutionary and Improvement Tools that Every Innovator Must Know, Portland, OR: Productivity Press, 2016。其中，P指计划，即确定目标并制定实施计划；D指实施，即实施计划内容；C指检查，即总结计划执行的结果，寻找存在的问题；A指行动，即对结果进行处理，发扬优点，而未解决之问题将为下一个循环开端提供新的问题。

EPS通过明确各道工序的成本计算，藉此改进并优化整个业务的流程，以实现服务型产品的功能升级与价格的合理化。比如，当EPS接收到一笔亏本的业务时，EPS不会直接拒绝，或者简单要求客户提高相应的合同价格，而是希望通过流程上的成本细化，向客户提出合理化的建议，让客户能够接受。这一做法的最终目的是实现与所有顾客的长期合作，由此形成EPS独具特色的服务外包业务。益新（中国）管理高层余焕然指出，P-D-C-A的作用还在于对业务过程及个人行为模式的管理，通过这一办法不断对自身业务的方向性和合理性进行检查、管理与控制，以便于对整个企业团队进行科学合理控制。［28］

2． 对管理服务流程一体化的追求

从经济学的视角看，社会分工多基于工序或者产品类别，有助于发挥不同群体的比较优势。随着知识经济快速发展，社会化分工出现新变化。企业某些非核心业务（如设计等）需要大量人力、物力与财力的投入，还耗费企业大量管理资源，却只为企业带来较低的附加值。这与现代企业利润最大化的目标不一致。一体化管理应运而生。它打破传统的工序、产品为基础的分工模式，以全面管理的模式实现高性价比的管理。

鉴于此，EPS在工作流程上正努力探索与追求客户管理、质量管理、成本管理与人员管理服务流程一体化的可能性。以EPS的CRO业务为例。根据益新（中国）高层严平的介绍，EPS进行CRO业务时并非是简单的项目制，而是制度化的体系。首先建立一个组织机构，从报价环节开始建立报价体系，然后建立稳定的工作机制和质量管理系统、成本控制系统，最终保证EPS的专业服务是在成本控制下的最优质产品。［29］这距外包服务流程化的目标还有差距，但EPS正积极探索相关操作的可行性。

（二）调和现代管理模式的问题：组织与管理模式中的日本元素

严浩反复提到，“我们能在日本取得今日成就，关键原因是，相对而言，我们更加了解日本，并且更加地融入日本社会”。［30］他积极吸纳日企管理的良好经验，并付诸实践。在EPS日本总部工作的员工中，超过90%的员工是日本人。这说明EPS的本土化管理策略相当成功。

1．承袭日企的管理传统

在创业早期，企业内部中国人居多。为适应当地文化环境，严浩积极要求大家在日常办公中尽量使用日语，以减少心理上的文化隔阂。此外，在日本企业界中，终身雇佣制和年功序列制相当普遍，其关键目的在于将员工与企业紧密捆绑到一起，形成利益共同体。1993年，EPS在第一次招聘中正式聘用4名新员工。严浩坦言，录用新员工让他觉得肩上的责任变重，因为在日本，企业录用员工意味着他们将形成紧密的利益团体，企业经营就不能像以前一样随意。［31］受年功序列制的影响，日本企业员工对“先辈”与“后辈”的关系相当重视，并以不同称呼加以区分，以示尊重。故而，EPS在管理时选择入乡随俗，依靠类似形式管理企业员工。

2．巧用日式方法关怀员工

严浩还积极采取日式方式关心公司员工。严浩了解到，日本员工平时压力较大时，会选择下班回家前在路边的小酒馆喝酒，纾解压力。基于此，当严浩发现下属存在异常时，通常不会直接将其叫到办公室进行交流，而是选择在晚上下班之后约他到回家路边的小酒馆喝喝小酒，与下属谈心，以排解员工的苦闷，增进彼此了解。从某种程度讲，这一方式有助于缓解现代管理重视硬因素而忽视软因素的问题，培养良好的“雇主—职工”关系，让职工“萌发出一种与领导共命运的情感”。［32］

3．重视员工在企业中的价值

日本企业管理相当重视企业员工的作用。人本主义、亲和一致是日本企业管理观念的核心内容。［33］严浩深谙日企管理之道，将人本主义的观念贯彻到日常管理中。他曾经谈到，“我们和大学的科研团队不一样，我们侧重的不是成果，而是相互之间配合默契”。［34］他认为，自己每天的任务就是“培养人”，“每年都要进来100人，新人如何融进来，要花很多精力在上面”。［35］培养一支“团结紧张，严肃活泼”的团队，无疑有助于激励员工之间相互看齐，激发团队的无限潜力。

（三）解决融合问题：组织管理中的中国智慧

采用日式管理让EPS立足于日本市场，而科学管理模式则帮EPS立足于竞争激烈的全球市场。然而，这并不意味着中国传统智慧无用武之地。严浩曾说，“中国人在管理日本企业上可能比本地人还有些特别的优势”。［36］海外华商企业强于当地企业的优势在于，华商企业有独具特色的中国智慧。

充分结合中国传统元素有助于调和企业管理模式中本土元素与现代科学管理模式之间的对立。譬如，过于强调日式管理传统容易带来低效率问题；过于强调现代科学管理模式则倾向于忽视员工。寻求均衡状态是儒家追求的目标，中庸之道便是调和人情与效率的重要工具。严浩经常向日本员工传授一些中国文化，比如教他们了解与运用“继往开来”、“承上启下”等中式词汇，从中领会中国传统文化精神的内涵，以让他们学会在考虑问题时能够兼顾广度与深度的问题。

从某种程度上讲，集体主义价值观可视为对传统华商企业家族血缘关系的替代，这是严浩吸纳日企经营理念的基础。传统华商企业多采用家族化与非透明化管理，这并不利于企业管理的现代化转型。而EPS积极采纳日式管理与现代管理科学，解决传统华商企业的痼疾，有助于实现华商企业管理的开放化、透明化与规范化。现代企业在强调效率的同时，往往面临“委托—代理”；问题强调集体价值观念的家族企业有助于缓解这一问题，即在吸纳采用西方科层式企业组织的同时，通过建构企业组织价值观与培养个人情感关系等方式拉近主雇关系，形成紧密和谐的工作团队。

四、EPS的市场发展策略

EPS的市场发展策略融合多种文化元素，形成了立体多元的市场发展路径。

（一）“程序需要”：企业发展的实用指导

美国著名管理学大师德鲁克曾提到“程序需要”问题，即使现有程序更完美，消除薄弱环节；或者围绕新知识，重新设计旧程序。［37］

紧紧抓住“程序需要”为EPS提供重要的发展思路。EPS的兴起在于完善医药企业的研发生产链。严浩曾如此说明EPS的业务定位，“没有马路，再好的汽车也是无用，这跟药品研发与临床试验的关系不正是很相似吗？”［38］EPS积极利用“程序需求”，做好做大医疗外包服务领域的业务。2006年，EPS已经在日本建立起属于EPS的CRO服务外包供给市场，并进军SMO。“程序需求”成为EPS拓展市场的指导思路。

此后，EPS积极开拓海外市场，其中最重要的投资之一是EPS投资中国市场。中国CRO行业在专业人才、市场空间、技术研发、行业体系等方面远落后于发达国家。为此，益新（中国）有限公司针对中国大陆具体情况，将公司业务具体划分为CRO事业推进部、临床数据管理中心、MSI事业部、医药事业部、人力资源部、管理本部六大部门。目前，益新（中国）正蓬勃发展。

（二）“商社”模式：海外市场拓展的日式路径

如何统筹与协调各分公司或子公司的资源配置与市场发展问题，是诸多跨国公司必然面临的重要问题。EPS借鉴日本“商社”的模式，形成专注健康产业的商社。“商社”是日本产业界独具特色的组织形式。一般而言，商社不仅为客户提供跨国贸易、信息、技术与金融服务等内容，还发挥产业孵化器作用。

严浩充分实践日本“商社”模式，全盘统筹日本市场与海外市场的业务。EPS成功借鉴日本商社自主性高的特征，在尊重事业合作伙伴的基础上，提供共享彼此经验的事业平台，以实现信息交流、优势互补的作用。正是在这一模式下，益新（中国）得以积极结合中日优秀经营经验，充分发挥集团多元化和规模化的优势。2006年，EPS参与日本政府和产学联合体共同推进的基因医疗新药研究项目，而益新（中国）凭借EPS的商社合作网络，成功获得其在中国的研发与销售权。EPS在商业组织上的规模化、开放化、相对自主化与平等合作化特征使其创新实践活力更为持续。

（三）正确的官商关系与稳定的关系网络：华商元素的新传承

严浩传承华商元素的重要表现，是其对官商关系与市场关系网络的理解、构建与维护。作为苏商后裔，严浩认为，“苏商在处理‘官’与‘商’的关系上也是最有自信的一个群体”。［39］严浩在中、日两国担任多项公职，并担任日本中华总商会会长。在他看来，日本中华总商会具有极大的魅力：一是“在商言商”，二是可以加强与国内政府与企业的合作，三是促进与日本的交流。［40］以前华商与政府关系多存在灰色地带，严浩直面官商关系问题，抛弃灰色地带，致力于通过合作共赢推动官商关系的良性发展。比如EPS与日本厚生劳动省关于“美百乐镇”的合作项目，以及益新（中国）与中国地方政府在医疗卫生领域的合作等。

稳定的关系网络有助于企业更好地应对市场不确定性。关系圈以血缘关系、情感认同乃至文化认同为基础，并通过人际信用加以维系。龙登高认为，人际信用是海外华商非透明化经营的突出表现。［41］严浩深谙苏商重信用之传统，故借助人际信用在稳定关系网络中的作用，增强企业对不确定性的应对能力。在日本接受到的系统教育让严浩团队养成良好的职业习惯与敬业精神。对于接手的每一项工作，严浩团队均以饱满的热情和精益求精的态度去对待。正是这种不断进取的工作状态，诸多合作单位对EPS都给予极高评价。

（四）主动承担社会责任：多文化的结合点

严浩指出，一个优良的企业，应当有好的社会性，即能够参与社会、与社会保持良好关系。从中国传统的视角看，近代苏商有“产业报国”“实业富国”精神，作为苏商后裔的严浩同样怀有家国情怀。从日本社会的视角看，日本社会对大企业违反社会规范的行为向来持零容忍态度。科特勒（Phillip Kotler）从现代管理科学的视角提出“新型社会责任模式”，认为企业应通过创造包容性价值，形成创新机遇。［42］主动承担社会责任成为EPS保持良好形象的重要方式。

严浩与EPS积极参与各项社会活动，树立良好社会形象。2008年四川汶川地震发生后，严浩以公司名义向灾区捐献1亿日元；2011年，东日本大地震发生后，严浩以公司与个人名义捐献1亿多日元。此外，严浩发挥“企业家精神”，组合社会各资源，助推培养人才与开展研究事业。2008年11月，EPS与清华大学创立“中日益新健康科学基金”，与沈阳药科大学签署“毕业生就业基地”协议，并设立生物医药人才培训基地。2009年10月，EPS在苏州大学设立益新奖学金，奖励优秀学生。2011年，益新（中国）投资成立苏州市易普思服务外包职业培训学校。EPS试图通过一系列校企合作项目，为中国CRO行业培养更多“精通医药技术+精通外语+掌握CRO专业流程”的国际化、复合型人才。［43］

五、结语

严浩与EPS案例的意义不仅在于说明新华商在企业经营管理上所取得的成功，更在于体现新华商在经营领域与管理理念上对传统华商的突破。严浩基于自身对各种文化的理解，将中国传统元素、所在地本土元素和经济现代化元素三者有机结合，形成超越彼此、富有活力的新理念，进而指导企业创新实践。中外合璧、古今结合而出现的“鸡尾酒效应”及由此迸发的“跨文化优势”成为EPS突破传统华商发展界限的秘钥。

新时期，企业家精神依旧是当前中国企业的稀缺资源。一方面，国内企业家热衷于学习西方企业管理经验，但经常出现水土不服的问题；另一方面，中国存在诸多优秀的企业管理文化，却被许多企业家忽视。严浩和EPS的案例告诉我们，企业家应关注中国传统智慧，在明确企业发展目标、充分领会中外文化精粹的基础上，积极创造条件使多元文化在企业跨文化管理实践中形成良好的“鸡尾酒效应”，进而产生“跨文化优势”。在当前扩大对外开放、加快建设“一带一路”的背景下，关注跨文化管理中的“鸡尾酒效应”，正确处理中国传统文化元素、所在地文化元素与现代文化元素在经营管理中的关系，将是诸多中资企业应该思考的问题。

［注释］

［1］ 王辉耀、康荣平主编：《世界华商发展报告（2018）》，社会科学文献出版社，2018年，第22页。

［2］ 龙登高：《海外华商非透明化经营分析》，《华侨华人历史研究》1997年第4期。

［3］ ［日］中岛岭雄：《亚洲的繁荣与儒家资本主义》，《经理月刊》1993年第3期。

［4］ 郑学益：《中华文化与海外华人实业家》，《经济科学》1994年第4期；林勇：《中华传统文化与海外华商》，《八桂侨史》1997年第2期。

［5］ Gordon Redding，The Spirit of Chinese Capitalism， Berlin and New York： Walter de Gruyter， 1990；丘立本：《从历史的角度看东南亚华人网络》，《华侨华人历史研究》1998年第2期；龙登高：《论海外华商网络》，《学术研究》1998年第5期；王勤：《东亚区域经济整合与华商》，《亚太经济》2009年第2期；江扬：《浅析海外华人商业网络的特性——以国家与地区的视角》，《南洋问题研究》2011年第3期。

［6］ James Mackie，Changing Pattern of Chinese Big Business in Southeast Asia Capitalist， Cornell University， 1992；岩崎育夫：《新加坡的华人企业集团》，亚洲经济研究所，1994年；梁英明：《海外华人经济活动研究若干问题》，周南京主编《华侨华人百科全书·总论卷》，中国华侨出版社，1996年。

［7］ 朱炎、郭梁：《金融危机冲击下的亚洲华人企业集团》，《华侨华人历史研究》1999年第1期。

［8］ 彭兆荣：《华人家族企业的认同、变迁与管理》，《广西民族研究》2000年第3期。

［9］ 周建波、李婧：《泰国华侨中医院的创新发展模式探究——基于新熊彼特理论的分析》，《华侨华人历史研究》2018年第1期。

［10］ Vijay Pothukuchi， Fariborz Damanpour， Jaepil Choi， Chao C. Chen & Seung Ho Park， “National and Organization Culture Differences and International Joint Venture Performance”，Journal of International Business Studies，2003，33（2）：243-265.

［11］ Hoffman R. C， “Organizational Innovation： Management Influence Across Cultures”，Multinational Business Reviews,1999（7）：37-49.

［12］ 闫放、金兆怀：《多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系》，《工业技术经济》2013年6期。

［13］ Nelson & Winter，An Evolutionary Theory of Economic Change,Harvard University Press， 1982.

［14］ R. T. Moran, P. R. Harris,Managing Cultural Synergy, Houston: Gulf Publishing Company, 1982; R. T. Moran, P.R. Harris, S. V. Moran,Managing Cultural Differences: Global Leadership Strategies for the 21st Century, 7th ed.,Burlington: Butterworth-Heinemann, 2007；Nancy J. Adler,International Dimensions of Organizational Behavior,Boston: Kent Publishing Company, 1986；俞文钊、贾咏：《共同管理文化的新模式及其应用》，《应用心理学》1997年第1期；丁鑫冰：《调制特色“鸡尾酒”——外资企业新型企业文化模式探究》，《当代经理人》2006年第4期。

［15］ 华商智库“EPS集团董事长严浩先生获得日本《财界》杂志“经营者奖”殊荣”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=105&id=327。

［16］［20］华商智库：“构建永恒进步机制，争做亚洲CRO第一”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=i ndex&a=show&catid=113&id=245。

［17］ 朱熹：《四书章句集注》，中华书局，1983年，第5页。

［18］ 严浩：《谈谈何为“优良企业”》，《北大华商评论》2017年第1期。

［19］ 杨文凯：《中华总商会会长严浩：挑战自我，无愧人生》，《中文导报》第917期，2012年9月6日。

［21］ 新华网：“小松昭夫的企业经营之道——‘三方满意而后利’”，2018年10月29日，http://www.xinhuanet.com/asia/201810/29/c_129981351.htm。

［22］ 凤凰网财经：“华人企业家要有做大的信念——访日本中华总商会会长严浩”，2013年8月27日，http://finance.ifeng.com/a/20130827/10533976_0.shtml。

［23］ 《论语集释》卷28，《宪问上》，中华书局，1990年，第972页。

［24］ 龙登高：《跨越市场的障碍：海外华商在国家、制度与文化之间》，科学出版社，2007年，第ⅴ-ⅵ页。

［25］ 杨文凯：《中华总商会会长严浩：挑战自我，无愧人生》，《中文导报》第917期，2012年9月6日。

［26］ “中日之间 华商之路——访日本中华总商会会长严浩”，人民网日本频道“访谈栏目：中国人在日本”第19 期，http://japan.people.com.cn/96960/97927/6740043.html。

［27］ 新浪医药：“造路者严浩”，2018年1月7日，https://med.sina.com/article_detail_103_1_39433.html。

［28］ 2017年4月10日北京大学经济学院华商智库访问益新（中国）集团的研讨会议记录。

［29］ 2017年4月10日北京大学经济学院华商智库访问益新（中国）集团的研讨会议记录。

［30］ 杨文凯：《中华总商会会长严浩：挑战自我，无愧人生》，《中文导报》第917期，2012年9月6日。

［31］ 2017年6月11日严浩在北京大学的访谈记录。

［32］ ［日］盛田昭夫：《经营之神》，经营管理出版社，1988年，第145页。

［33］ 陈弘：《日本企业文化透视》，《求索》2004年第5期。

［34］ 严浩：《谈谈何为“优良企业”》，《北大华商评论》2017年第1期。

［35］ “留学生严浩在留学期间与同学创立EPS，十年时间赚了16亿”，搜狐新闻网，2018年7月2日，http://www.sohu.com/a/238881627_117373。

［36］ 陈光：“亚洲CRO巨人的‘中国梦’”，华商名人堂，http://www.hsmrt.com/yanhao/7825.html。

［37］ Peter F Drucker，Innovation and Entrepreneurship，Harper & Row Publisher，Inc.， 1985.

［38］ 华商智库：“构建永恒进步机制，争做亚洲CRO第一”，http://www.ttcepku.org/index.php?m=content&c=index&a=show&catid=113&id=245。

［39］ 陈光：“亚洲CRO巨人的‘中国梦’”，华商名人堂，http://www.hsmrt.com/yanhao/7825.html。

［40］ “中日之间 华商之路——访日本中华总商会会长严浩”，人民网日本频道“访谈栏目：中国人在日本”第19 期，http://japan.people.com.cn/96960/97927/6740043.html。

［41］ 龙登高：《海外华商非透明化经营分析》，《华侨华人历史研究》1997年第4期。

［42］ ［美］菲利普·科特勒：《企业的社会责任》，机械工业出版社，2011年，第ⅸ-ⅹ页。

［43］ “益新公司成立2周年，校企合作助推园区CRO服务外包发展”，苏州工业园区管委会官网，2010年11月27日，http://news.sipac.gov.cn/sipnews/jwhg/2010yqdt/201011/t20101127_78588.htm。