高民办高校JG全面预算管理中存在的问题及改进措施探讨

刘珏 杨金兰

摘  要：随着教育体制的不断改革，民办高校日益发展壮大，资产规模大、业务结构复杂导致内耗严重，管理成本高、难度大等问题逐渐成为制约民办高校进一步发展的瓶颈。现今，预算管理作为民办高校未来的一种规划，为降低民办高校经营中不必要的支出，提高民办高校的竞争力，必须转变观念，加强全面预算管理，加强资产管理和控制财务风险，才能促进民办高校的长远发展。

关键词：民办高校;全面预算管理;成本控制

民办高校JG是教育部批准的全日制应用型普通本科大学，具有獨立颁发文凭的资格。学校成立于1992年，2004年被云南省人民政府批准成立为全日制普通高等职业学院。2011年，学校被确定为云南省省级示范性高职院校。2014年，经教育部批准，该学院升格为本科院校。2017年，成为云南省首批转化为应用技术示范大学的大学之一。

民办高校JG于2014年开始实施预算管理，但是因学校意识不强，在预算管理过程中出现的问题颇多，一是已设置的预算管理组织机构，并没有充分利用;二是学校制定的预算管理体系不完善，不能体现学校战略管理目标。三是学校根据上一年度的资金使用情况，进行下一年度预算的编制，该方法缺乏科学的依据，达不到预算控制的目的。

通过对民办高校JG目前预算管理中出现的问题进行分析，现提出以下改进策略。

一、完善JG 高校全面预算管理体系

JG 校作为云南省一所实力较强的民办高校，经过了20多年的发展已有较大规模，但是由于学校性质是民办高校，主要资金收入来源于集团公司、学费收取等投入，在这样的经费约束下，更需要预算创新管理体制，充分发挥预算管理和监督职能，科学配置教学资源，提高资金使用效率，保障学校教学、科研等事业健康发展，根据《中华人民共和国预算法》和《JG学校财务管理预算办法》，结合学校实际情况，制定全面预算管理制度。一般全面预算管理系统主要由预算管理的决策机构、工作机构和执行机构组成。在每一级，根据其职位分配相应的职能，以实现战略目标的工作任务，并为其分配相应的资源。

二、改善财务管控模式

为了充分调动二级分院的办学主性与活力，参照云南各民办高校的管理经验，在财务管理体制上，充分授权，改变原有的“集中管理”的财务管理体制，下放二级分院预算内经费使用审批权，同时考虑民办高校资源短缺的特点以及各二级学院、职能部门财务管理的能力，实行“对标战略、支撑KPI;量入为出、收支平衡;保证重点、效益优先;全面覆盖、满足教学”的财务管理原则。给予各二级学院、职能部门预算内经费充分的自主使用权，灵活应对学校的各项变化来进行决策。

三、加强全面预算管理人员的专业能力

最有效的办法就是为各二级学院、职能部门配备一名专业的财务人员跟踪服务，通过事前沟通，获取有效业务信息。改变以前财务信息只对高层上报的机制，基于预算管理系统，建立面向分院预算员，二级分院院长、财务专管员、校长等多层级披露机制，披露各二级学院、职能部门的预算执行情况，经费流向，并进行问题分析，反馈建议，引导各二级学院、职能部门互相学习，关注预算改进，提升资源的有效利用。

四、提升全面预算管理的信息化建设

学校应该综合考查目前市场上的各类财务软件的性能，结合学校需要，尽量选用一种软件，能够满足多种类财务工作。软件种类少，使用者便于学习和频繁使用，可以将该软件的各项功能熟练运用，同时，软件应预备各时间节点的预算使用情况的查询功能，方便各部门对预算的使用情况实时掌握，有利于更好的完成每一年度的预算有效使用，更能够为下一年度预算编制工作提供有效数据支撑。

民办高校JG在长远发展的情况下，应有效控制民办高校成本和资金的使用，通过全面预算管理可以建立科学实用的成本控制流程和机制，以加强对总体战略目标实施情况的监控。使预算的编制在紧紧围绕民办高校JG的年度目标任务的同时，还能根据实际执行情况做出优化调整，最大限度的控制成本和提升资金的有效使用。民办高校JG应充分认识全面预算管理的重要作用，加强全面预算管理，通过实施全面预算、才能最大程度地开源节流，从而实现利润最大化，保证学校战略目标的实现。

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作者简介：刘珏（1989.3-），女，云南昭通人，汉族，硕士，创新创业学院，助教，研究方向：管理学。