发 电 企 业绩效体系设计初探

王植

一、绩效管理基础理论

（一）绩效管理目的

目前，不少企业将绩效管理作为发展的有效管理方法，即通过引导管理工作者与企业员工一同参与来达成某目标的过程。除了绩效计划、评价与绩效改进以外，还包括绩效沟通和绩效应用等内容，不仅满足PDCA结构，而且具有循环性，绩效管理以提高个人绩效为手段，不断完善组织绩效。企业通过绩效管理既能有效提高员工绩效，又能充分提升企业绩效。除了更新薪酬体系以外，还意在提高员工素质，达到双方共同成长的目的，最终实现提升企业绩效的目标。

（二）绩效管理方法

1.KPI关键绩效指标法

KPI属于量化指标，即关键绩效指标。通过整理影响工作结果的各个指标并从中选取样本进行分析，从中得出直接影响工作结果的关键指标，现代企业常用绩效指标进行管理，通过分解企业目标为量化考核提供支持。

在确定KPI指标时，既要汲取管理者意见，又要引导员工参与，促使员工真正认可KPI指标，为落实应用绩效管理体系提供支持。在开展工作时，部门需要提前规划KPI指标体系，同时和员工进行沟通交流，根据各个岗位的具体职责，定下针对性的员工KPI指标，之后在KPI指标的基础上开展工作，不断提升员工个人绩效，最终达到优化部门绩效的目的。

2.平衡计分卡法

直至90年代，学术界才正式提出平衡计分卡绩效法，这是一种极具创新性的绩效考核方法。除了财务和内部运营以外，平衡计分卡法在考察企业时还综合了客户与创新等层面。其创新性在于借助调动各个工作权重指标的办法强调工作重点。平衡计分卡与企业战略目标紧密相关，不仅能够进行全面评估，而且能够立足于公司战略目标，细化原本非可控且较为笼统的站立内容，得到可控且能量化的指标，促使企业发展。

3.目标管理法

1954年，德鲁克率先提出利用“目标”以及“自我控制”的方式进行管理的创新管理理念。实现战略任务向可量化考核指标的转变。目标管理法和KPI指标法存在共同点，即在量化企业战略目标以后，再分至对应部门与员工，最后以目标完成率为标准完成奖惩。目标管理法以员工作为主要对象，利用引导手段让员工确认个人的工作价值，在满足员工个人要求的基础上追求企业价值目标，与管理岗位更加详适。

（三）绩效管理的流程

绩效管理属于闭合循环过程，除了绩效计划、考核以及改进以外，还可以PDCA原则为准将此划分成绩效实施和效果反馈等环节。可参考1-1图所示。

图1-1 绩效管理流程

二、S公司绩效管理现状分析

（一）S公司绩效管理现状

当前，S公司以绩效管理模式是工资考核为主，即将职工本人作为考核主体进行直接考核。通常情况下会以季或年为单位，全面考核部门和员工在具体时段内的工作情况，具体步骤为：1.员工个人结合工作情况开展自我评价；2.上级部门根据员工工作实况展开考核；3.人力资源管理部门总结考核结果并完成审核。

（二）现有模式存在的主要问题

从实际情况来看，S公司以个人为对象的考核，还无法实现既定预期目标，经分析，将其现存问题总结为以下五点：

第一点，通过考核职工个人行为确定最终考核结果缺乏全面性，极易降低团队的工作积极性。在传统考核中，企业多以职工个人作为考核主体，细化分工，不过现代企业中的个人影响有限，团队合作才是完成工作任务的根本保障。因此，与分工相比，现代企业管理者更加看重合作，若团队中的某个员工不具备合作能力，势必拖了团队后腿。在制定目标时，管理者既要充分提高员工个人的工作热情，重视员工的个人能力，更要强调团队合作的重要性，通过提高团队绩效的方式来促成企业目标。

第二点，管理者和企业员工未能清晰定位岗位职责，达到绩效考核目标的难度较大。在企业持续发展的同时，企业规模和员工数量也呈上升趋势，加上岗位分工进一步细化，导致绩效考核难度持续加大。各级管理者甚至认为应由人事管理部门全权负责考核事宜，把自己撇除在外，部分管理者则是不愿多事，即便拥有考核权力却少有考核行为，出现失职。

第三点，考核结果容易受到主观因素影响。各级管理者是最终敲定考核结果是否有效的决定者，直接影响相应的衡量标准。对员工而言，管理者既要保持客观性，又要秉持公正性。假如管理者根据个人喜好进行主观评判，将人际关系视为评价的标准时，员工将会失去对企业考核制度的信任，如此考核不如不考核。

第四点，公司领导没有正确理解绩效考核理念，甚至将考核与扣钱划等号，不了解绩效考核的真实目标，个人重视程度不足。部分领导将考核寄希望于考核方法，认为只要方式优适便能达到既定目标。所以，将绩效考核定位成考核员工的手段必然不会成功。

第五点，没能实现绩效考核结果效用。实施绩效管理的最终目的不局限于员工考核，还要着重体现激励效果，例如升职加薪，该类方式是提高员工工作热情的最佳渠道，不仅能够提升个人素养，而且能够正确规划个人发展，不过当下的企业绩效考核缺乏成效，加上主观因素的影响，并未从制度层面给予员工更多合理保障。

三、针对S公司绩效考核存在问题对绩效体系设计

（一）建立绩效管理组织机构

1.公司成立绩效管理委员会，由公司领导班子成员及各部门经理组成。绩效管理委员会工作范畴主要包括：对各部门绩效考核指标进行审核、批准绩效管理办法、受理并最终裁定绩效申诉。

2.人力资源部负责绩效管理的日常业务工作，主要职责为制订绩效管理办法及推进方案；组织绩效管理培训；提供绩效管理的日常咨询和技术支持；收集整理各部门在绩效考核过程中的反馈意见。

（二）建立绩效指标体系

根据公司战略目标和年度发展目标，运用目标管理和关键指标法在各考核周期前与直接上级就绩效指标、重点工作内容及其相应的考评标准进行沟通和确认。

（三）确立各级KPI指标

以SMART原则确定各级KPI指标，需要符合下述三点要求：

第一是可量化，指标可进行量化，避免主观因素影响结果的科学合理性；

第二是容易测量，目标测量简单，能够获取所需数据。

第三是有效性，确定的指标能够反映出客观真实情况。

1.公司级KPI

S公司在构建绩效考核指标体系时以上述内容为参考，具体可见表3-1。参与构建的指标均符合以下特征：

（1）围绕企业战略目标制定，符合企业的战略规划及工作特点，对实现企业战略目标具有积极作用。

（2）绩效管理指标体系中涵盖考核类指标，也包括非考核类指标。

（3）指标体系要具有针对性与科学性，符合不同岗位职能考核需求，以基本目标为基础，根据不同考核人员结合特殊指标来进行考核。

（4）考核体系中的指标多半具有可量化特点，避免主观因素影响考核结果。

表3-1 公司关键指标（KPI）

2.部门级KPI

将企业KPI指标根据部门职能进行划分，得出部门级KPI指标。部门在工作职责及工作内容上存在差异，所以不同部门对公司级KPI分解生成的指标也不同。具体如表3-2所示：

表3-2 部门关键指标（KPI）

3.岗位级KPI

以部门KPI指标为基础，对其进行拆分，根据员工工作内容及责任确定员工KPI。部门经理与员工通过协商确定其岗位级KPI指标，同时会根据企业的发展变化而进行合理的调整。S公司职能部门部分员工岗位级KPI可见表3-3。

表3-3 岗位关键指标（KPI）

（四）绩效合同

绩效合同属于组织绩效管理的一种方式。绩效合同将企业战略目标作为发展依据，在立足于部门工作重点的同时，全面参考各部门工作内同进行制定。绩效合同主要包括三大部分，一是指标类项目，二是任务类项目，三是扣减类项目，第一项和第二项在考核中占比100%，第三项不占权重比例。部门在确定和调整考核项目所占权重比例时必须结合实际情况，具体的绩效考核项目权重分配可参照表3-4。

表3-4 部门各类权重比例分配

1.指标类项目

即能够直接量化考核的项目，在经济指标类方面最为常见。除了指标数值和权重以外，还可利用计算方式得到相关目标值与评判标准等。

2.任务类项目

从内容来看，任务类和指标类存在互补性特征，也是达到绩效管理全方位覆盖的最佳方式。除公司长期目标以外，任务类内容还需结合年度重点工作内容，既可以参考董事长（总经理）工作报告，也可以参考年度工作或相关计划。

3.扣减类项目

以不符合企业规章制度的行为作为该项目的主要考核对象，除了安全生产和基层党组织建设以外，还涉及财务制度与廉洁勤政等方面。

（五）部门及员工绩效考核

1.考核周期

部门及员工绩效考核周期为月度评估、季度考核、年度考核。

2.考核方式

（1）部门考核（2）员工考核

考核周期考核方式 考核内容 考核主体月度 评估 月度重点工作自评分管领导提出分数扣减及优化建议季度 考核重点工作完成情况（20%）部门级KPI（30%）公司级KPI（50%） 董事长（50%）分管领导（50%）年终 考核 部门级KPI（40%）公司级KPI（60%）

考核周期考核方式 考核内容 考核主体月度 评估 月度重点工作自评部门经理提出分数扣减及优化建议季度 考核 重点工作完成情况（50%）岗位级KPI（50%） 部门经理（100%）年终 考核 岗位级KPI（80%）部门级KPI（20%）

（六）绩效结果反馈及应用

1.绩效结果反馈

完成绩效考核之日起，绩效管理委员必须在一周时间里完成向员工传达考核结果的任务，并联系员工沟通，阐述员工该阶段的工作状况，指出工作亮点，并解释被考核原因，同时接受员工疑问并进行恢复。当员工对考核结果有异议，可提出绩效申诉。

2.绩效结果应用

（1）薪酬奖励

S公司主要实施绩效工资制，以绩效结果决定最终薪酬，该类应用形式更具直观性与有效性。

以季为单位，绩效工资的计算公式为：季度绩效工资基数×季度绩效得分/100

以年为单位，绩效工资的计算公式为：年度绩效工资基数×奖励系数×部门年度绩效得分/100

（2）人事决策

在评价绩效管理结果的同时，充分考量员工个人的发展前景，除了内聘专家和后备人才库外，还要根据员工年度绩效的综合评估结果进行岗位调动，展示绩效管理重视员工发展的意义。此外，员工调动和升职也要以此为准，切实发挥绩效结果的作用。

四、结论

本文通过分析S公司具体情况，提出了建立绩效管理系统的方法。通过专门设立绩效管理结构的方式，一方面完善推行绩效管理方法的制度规章，另一方面加大相应的宣传力度，围绕目标管理与KPI指标法构建绩效管理指标库，以企业、部门和员工为中心确立三级绩效指标体系。除了计划、考核与应用以外，还可在PDCA的基础上阐释绩效管理体系的落实、反馈与改进等，但绩效考核体系的建立和实施是一项艰巨又复杂的项目，因为本人能力有限，同时受资料来源限制和时间的限制，研究成果可能存在一些局限性和片面性的特点，但是希望本文能对S公司的绩效考核体系设计有所启发和帮助。