新医改下公立医院绩效管理面临的挑战和对策

徐洪峰

一、新医改下公立医院绩效管理面临的挑战

（一）公立医院外部政策环境变化带来的挑战

从外部环境层面出发，医改涉及到多方的利益调整，改革过程中必然受到较大的机制阻碍。在新医改背景下，为了推动并落实医疗体制改革，国家采取了一系列强有力的政策推动措施，绩效管理机制改革就是其中的一个重要方面[1]。取消药品加成、实施按病种付费等一系列的政策措施导致医院的收入结构发生变化，而政府的财政补贴又十分有限，许多医院为此不得不采取更加严格的控费制度，一些医护人员为了控费而与患者产生矛盾纠纷，加剧了紧张的医患关系，不利于医院的可持续健康发展。随着分级诊疗制度[2]的深入推进，部分医院尤其是一些三级医院“病源”减少，使其收入降低、资源利用率下降，医院的创收能力下降，自然就导致医护人员绩效工资水平也有所降低，进而削弱了其工作积极性，制约了医院绩效管理水平的提升。

（二）公立医院内部绩效考核体系机制不健全带来的挑战

1.考核指标体系设计不科学

从医院自身绩效考核体系层面出发，在设计绩效考核指标体系时一些医院过于重视经济方面的评价指标，忽视了医院非营利的公益性质，没有深入了解各个业务环节的绩效特点，指标的制定较为盲目。这一点在一些业务范围较窄的专科医院如口腔专科医院表现更为明显，与综合性医院相比，口腔专科医院的“病源”有限，以门诊治疗为主（大门诊小病房），加上各科室间业务内容相似程度更高，因此在设计绩效考核指标时会更加偏重于财务方面的指标内容，各科室实行统一的绩效指标体系，既无法真实反映员工绩效水平，也难以拉开部门之间的绩效工资差距，限制了绩效激励作用的发挥；绩效考核往往是在一个工作阶段结束后所进行的事后考核，缺乏对业务工作过程的考核评价。

2.考核结果运用不充分

由于缺乏对绩效考核结果的充分运用，导致绩效的激励效果并不显著，难以形成长效持久的绩效考核机制，也在一定程度上制约了绩效管理闭环的形成。并且由于基本的薪酬待遇不增反降，导致一些医护人员在绩效管理方面存在抵触情绪，加大了医院绩效改革的难度。

3.信息化改革迫在眉睫

为了增强绩效管理效果，根据卫健委对各医院绩效改革的最新安排，要求各三级医院在2019年6月前完成绩效管理信息系统的建设，全面开展绩效考核工作。时间紧、任务重，医院要在短时间内迅速适应政策要求，必须有明确的方案措施和改革思路。绩效管理工作本身又涉及到医院工作的多个环节和流程，如何自动提取、有效采集绩效数据是绩效管理工作的难点和重点。

二、新医改下公立医院加强绩效管理的对策

（一）科学设置绩效评价指标，合理选择绩效考核管理办法

医院在绩效管理的过程中首要工作就是确定和完善绩效评价指标。考虑到医院的公益性特点，指标的设置应将社会效益放在首位，通过对医院战略发展目标的分解，将指标内容分为医院、科室以及员工三个层次。各个层次的绩效评价结果都对医院各个岗位或个人的绩效考核结果直接相关，以此确保整体绩效管理目标上的协同一致。指标的内容应综合医疗服务质量、服务态度、工作流程、成本节约、预算执行、费用控制、医疗效率、合理用药、医疗安全等多个方面的内容。结合各个具体岗位的业务工作特点、目标导向，合理地确定考核指标权重配比，确保指标评价的科学性、准确性。同时要合理的选择绩效考核管理办法，一方面将日常考核同年终考核相结合，形成常态化、制度化的绩效考核机制。另一方面利用先进的绩效评价方法创新绩效管理模式。可借助平衡计分卡设计绩效考核的指标和维度，从医院的战略发展目标出发确定评估的对象和指标。目前，公立医院绩效评价的难点之一在于如何合理地确定绩效指标的维度，因为不同的科室部门服务的对象和内容不同，使相关指标的量化评价相对困难。平衡计分卡最初应用到企业管理中，通过对其进行改进，应用到医院的绩效评价考核体系中，从内部和外部两个方面进行评价，可设计出初步的绩效评价维度。外部的质量绩效包括患者可明显看到的质量以及患者满意度，财务绩效包括财务数据指标以及市场份额；内部的质量绩效包括过程及服务，财务绩效包括临床效率和资源利用情况。

（二）优化绩效管理激励效果，高度重视绩效考核结果运用

在建立绩效考核指标体系时要以医院员工的自身利益为切入口，关注员工主体作用的发挥，充分激发员工的主观能动性。绩效评价不能只作为员工薪资发放的依据，而要充分地体现绩效对员工行为的引导和管控作用。在制定绩效管理制度时要鼓励全员参与到绩效管理，提高员工对绩效考核的认可度，不断优化和改进绩效管理体系机制。要细化绩效考核内容，如各个科室每日绩效目标、考核任务等。同时医院也要高度重视绩效考核结果的运用，这是其进行绩效管理的重要依据。一方面要根据绩效评价结果对员工实施奖惩、任用、晋升，增加管理的科学性和公正性。如医院可以预算执行绩效考评结果为依据，将各部门科室节约出的预算金额按照一定的比例作为绩效工资奖励进行发放，以提高医院职工的预算管理积极性。另一方面，结合考评开展相关的培训教育活动，针对绩效表现不佳的部门或个人制定相应的培训方案，安排经验丰富的专家进行业务指导，提升员工绩效水平[3]。

（三）合理提高医护人员薪酬，探索“多点执业”体系建设

随着新医改的深入实施，医院的收入结构发生较大变化，使一些医院医护人员薪酬幅度明显下降。此时实行绩效考核管理由于面临着资金不足的问题，许多医院只能在原来的工资基础上做“减法”，即将原来的工资基础标准作为绩效工资上限，如果考核不达标就意味着工资额度有所下降，必然导致一些医护人员产生抵触心理，影响绩效管理体系的有效实施。为此，医院必须加快完善现有的薪酬体系，制定合理的绩效薪酬标准，积极探索建立“多点执业”体系，让医护人员的合法收入渠道增多，有效激发其工作积极性。新医改政策下，医院可以尝试改变医院与医师之间的隶属关系，鼓励医务人员自由流动，为多个医疗机构提供服务。这种多点执业体系可以实现医生收入和药品的分离，提高医生收入，如可鼓励医师到基层社区医疗机构行医，既能有效降低大医院的医疗负担，缓解医院的资金压力，同时还能解决社区医院医师匮乏的问题。

（四）加快医院信息化建设，提高绩效管理效率

医院可对现有的信息管理系统进行改进和完善，加强不同系统之间的数据连接，促进绩效考核指标数据的一体化和管理流程的信息化，构建完善的数据更新联动机制。结合最新的信息化建设趋势，医院应着重从以下四个方面做好相关工作，夯实绩效考核信息基础。第一，提高病案首页质量，加强建立以电子病例为核心的医院信息化建设，按照国家统一标准填写病案首页，促进临床数据的规范化、标准化管理，确保考核基础数据客观、真实；第二，在2019年3月底国家卫健委推行了全国统一的疾病分类编码、手术操作编码和相关的医学名词术语集，医院应严格按照统一的编码要求和术语登记病例信息，落实按病种付费政策，为医疗诊断费用提供准确的参考依据；第三，完善满意度调查平台，医院应积极应用国家卫健委满意度调查平台，并将调查结果纳入到医院的绩效考核评价范围，确保考核内容的完整性和准确性；第四，建立医院独立的绩效考核管理系统，实现各个医院绩效考核系统的互联互通，客观地采集不同医师的绩效考核数据，高效、有序地开展绩效考核工作。

三、结束语

综上所述，在新医改不断深入推进的大背景下各医院一定要认清形势，把握改革关键要点，积极做好绩效管理改革工作，健全和完善医院的绩效考核评价体系机制，以人为本，重视医护人员价值的实现，重视患者的切身利益，合理提高医患人员工作报酬，满足患者看病需求，为医院可持续健康发展创造有利条件。