一场16个小时的公开竞聘

文=张 军

经历了司法重整和混合所有制改革后，很快地，北方重工开始组建“四公司、一中心”，即销售总公司、采购总公司、财务总公司、设计研发总公司和生产指挥中心，实现对产、供、销和技术、财务的统一组织与管理。同时，对部分管理部门进行“撤、并、转”和职能、流程优化，打破原有各自为政、管理失控的局面；取消原来分散的组织体系，成立12个二级生产分厂，负责日常生产组织。

对机构重新梳理后，下一步就是人员，尤其是管理人员的重新洗牌。这一次，放入市场的北方重工没有采用干部任命制，而是用了公开竞聘的方式，操办了一场历时16个小时的公开竞聘。对于公开竞聘，虽然国有企业一再提起并尝试，但始终不彻底、不完备，存在种种弊端。

所谓“竞聘上岗”，是指对实行考任制的各级经营管理岗位的一种人员选拔，如果它用于内部招聘，即为内部竞聘上岗。也就是说，北方重工公司全体员工，不论职务高低、贡献大小，都站在同一起跑线上，重新接受公司的挑选和任用。它能够打破因循守旧的传统观念，摒弃论资排辈的落后体制，真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识。

根据公开竞聘程序，首先需要工作组公布待竞聘岗位的名称、资格、职责等岗位说明和报名条件；第二步，欲参加竞聘的员工到本部门或人力资源部（组织部）领取申聘表格，填写完毕，在规定时间前递交到人力资源部（组织部）；第三步，工作组进行初审；第四步，竞聘专家组复审；第五步，人力资源部（组织部）公布入围名单，竞聘方式，进行竞聘前辅导和竞聘者需要做的相关准备；第六步，召开公开竞聘大会；第七步，公布合格候选人名单，提交任职建议供董事会决策。

如此看来，与传统国有企业的组织考察程序有很大差异。当前，竞聘上岗被认为是国企“干部能上能下”、盘活企业人力资源的有效手段，更有利于实现人力资源的优化配置。

但是，笔者对此有三问：

一问：技术方法能否移至国内企业公开竞聘中？

因为，在国外的人事选拔方面，除了绩效考核、人事审查与面谈等手段之外，已经比较普遍地使用心理测试的技术方法，无论企业管理人员还是机关工作人员的选拔和晋升，往往都必须经过各种心理测试。笔者认为，我国国有企业人才选拔也可以采用心理测试进行筛选，尤其可以从进行混合所有制改革的国有控股和参股企业开始。此外，无领导小组讨论、角色扮演、管理游戏、案例分析、撰写论文等现代测评技术，经过本土化（企业自身）的改良后，也可以提取出适合此次竞聘岗位与企业的测评要素，随后再对评价人员进行必要的培训，在测评候选人的工作条理性、计划能力、预测能力、决策能力、团队意识、沟通能力、组织能力、洞察力、倾听说服力、感染力和成熟度等方面都得到认可后，尤其是在国有企业中层干部的选拔中，一定会显示出其不可替代的优势。

二问：竞聘上岗后不合格者如何平稳退出？

在一直供职的企业，人际关系已经成熟，如去其他岗位竞聘管理岗，势必会影响到自身的工作，如果竞聘不成功是需要调岗还是平稳地回归原岗位，如果竞聘成功了但试用一段时间又被认定未合格者又怎样平稳退出……其实，相比于竞聘本身，这些后续的问题更值得我们关注。如果后续安置不妥，势必会影响到竞聘者个人的情绪和发展，也会影响到其他人，关系到下次竞聘的参与度，甚至成功与否。

三问：如何保障公开公平公正？

在北方重工长达16个小时的公开竞聘中，还是传出了一些猜疑，比如在北方重工的论坛里，笔者就看到了这样的留言“是否为内定”“这仅仅是一种程序，而至于程序本身是否公平，则需另打折扣”，其实，这不仅仅是在北方重工，其他国有企业也一样，组织者必须做好充足的准备，任何一个环节都有可能被诟病。不可否认，科学选拔是关键，流程要清晰，方法要有效，而且必须要借用外力。在岗位设置时，门槛要合理，要保证公平竞争，要对所有竞聘者一视同仁，可以根据企业人才队伍现状，在岗位任职资格条件的基础上，适当放宽限制。组织的过程要严密，严格按程序竞聘，每一个环节都要按规范化的制度和流程组织实施，充分考虑到各方面的细节，制定详细周全的工作计划、工作人员手册、考官手册、考务须知、考生接待须知及相关配套文件。过程必须要透明，做到公开竞聘岗位、公开任职条件、公开竞聘过程、公开竞聘结果，特别是测评结果，要尽快公布，有条件的最好能当场公布。监督更要到位，还应让企业内部的纪检监察部门和员工代表参与整个竞聘过程的监督。特别是在测评组织、试卷拆封、成绩统计等关键环节，最好能让纪检监察人员和员工代表进行拍照或摄像记录。

如果说管理层级的压缩和管理人员的竞聘完成为北方重工注入了新的活力，那么，30亿销售额的目标才是检验这个新活力的重要指标。