中材国际：以创新为主提升核心优势

文=王法艇

2017年12月18日，埃及，尼罗河畔。被当地人们称为“金字塔第二”——GOE Beni Suef 6×6000 TPD的标志性项目四号线竣工。参加点火仪式的埃及国防部官员Mr.Kamal将军连连表示震撼和不可思议。“中国人完成了不可能完成的任务，这是中国人给埃及的最好礼物。‘喝过尼罗河水的人会再回来的’，我相信我们合作的机会越来越大，也会越来越顺利。请转达我对全体中国员工的谢意”。

权威数据显示：GOE Beni Suef 6×6000 TPD项目是世界水泥行业迄今为止在同一地点、同一时间、同步建设的最大规模的水泥生产线项目。

中材国际是国务院国资委主管的中国建材集团旗下的大型企业，凭借综合优势和核心技术，中材国际在全球70多个国家和地区拥有水泥技术工程装备项目和市场网络体系，连续11年跻身行业世界第一的位置。确立“走出去”发展战略，创新业务模式，改善公司治理结构，通过核心优势进军国际市场，加强板块合作，锻造装备专业化品质……自2001年成立以来，一系列变革，给中国乃至世界水泥技术工程装备行业带来勃勃生机，也生动写照了国有企业脱胎换骨的嬗变。

故事还要从2016年说起，当年6月1日，中材国际成都水泥院与埃及国防部签约总承包GOE Beni Suef 6×6000TPD熟料水泥生产线项目，是世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的项目，也是中国工程业在海外取得的最大的工程总承包项目之一。

今天，随着中材国际迈向全球市场步伐的加快，翻开中材国际业务全球分布图，可以发现，这样的项目已经在全球各地遍地开花。目前海外业务占到中材国际业务量的70%以上。中材国际已完成和正在建设的国外水泥生产线234条，66个粉磨站，累计涉及美国、西班牙、意大利、俄罗斯、法国、沙特、巴西、南非、埃及、阿联酋、印度、尼日利亚、多米尼加、厄瓜多尔等83个国家和地区，基本完成全球化市场分布，成为国际水泥技术装备、工程市场的主要服务商。

2019年8月美国《工程新闻纪录(ENR)》“全球最大250家国际承包商”榜单发布，中材国际以不俗的业绩进入排名前100强，排名第51位。从中材国际组建开始，公司就把中东市场作为突破口全力开拓国际市场，全力打造具有国际竞争力的集成化水泥装备和工程公司。截至2019年上半年，在不包括中国市场的情况下，中材国际的国际市场占有率连续十三年保持世界第一。

用好的扳手打破瓶颈

不断地发现瓶颈，遇到瓶颈，打破瓶颈，甚至在发现瓶颈之前就预备了好的扳手，从而不断实现飞跃，这是中材国际适应环境后的创新举措，“破旧为了立新,改变方能改进”。

中材国际经历过两次这样的极限。2001—2006年，中材国际依托国内最雄厚的自主创新技术，利用强大的资源整合能力和学习创造型团队，快速地走出去并站住了脚。走出去就意味着中材国际在水泥工程业这一细分产业突破了国内市场的瓶颈。“和国际巨头同台竞标，我们才认识到了自己在管理、理念、品牌、制造、研发技术上的不足。”问题是，和这些巨头比肩，如何锻造因发展迅速而来不及认真锤炼的核心竞争力，成为公司管理团队深思熟虑的课题，而突破这种极限的关键就是认真制定契合企业发展需要的国际化战略。

中材国际第二次极限出现在2007年之后，经过走出去的国际市场洗礼，公司发现收入和利润存在不对称性。为了探究问题的根源，中材国际想到了办法，理论上行得通，结果却不尽然。如果说前期资源整合、体制创新是中材国际获得快速发展的根本，那么公司做大以后，由于企业改制本身存在的固有特点，通过业务结构和股权结构的整合解决做大以后的更深层次问题就摆在面前，同时解决EPC总包资源的协同效应也自然随之出现。

做大的中材国际如今正经历着一个新的历程。集中精力、沉潜思考，关起门来梳理发展扩张过程中新出现的问题成为当务之急，“我们不是不想快速扩张，而是认识快速扩展的同时，完善的制度体系建设也必须保持着与时俱进的匹配度。”

“谁能把中材国际打垮？就目前看来不是竞争对手，而是中材国际本身。简单的扩张和数字指标已经不是最刺激最吸引中材国际人的目标，而如何让自己成为一个令同行尊重的世界级企业，引领行业速度与方向，更是让中材国际感到慰藉和期待的事情。”这成为公司的发展共识。

本着这个目标，中材国际希望在巩固和有序扩大国际市场份额的同时，与国际竞争对手保持着一个适当的长时间的共生状态，不做战争思维，而是采取竞合思维。竞争的程度反映市场的潜在深度，竞争对手的存在激活了市场的潜能，中材国际不希望失去对手，这样发展的方向才会更加明确；而一些竞争对手、特别是世界级对手的存在，可以激发中材国际的智慧和战略思考。换个角度来说，对手是中材国际不断发展的参照物。

眼下中材国际在制度建设和体系完善方面仍然还有很多工作要做。比如，推进工程建设板块和装备制造板块的无缝对接，比如研发平台、管控平台、财务平台、人才平台、服务平台、文化平台等一体化平台建设，比如新技术的产业化，新产业的规模化推进和市场拓展，“我们都在努力，收获不小，但有些效果还达不到预期。”

锻造核心竞争力

与丹麦史密斯、德国洪堡和玻利鸠斯的竞争力不同，中材国际除了拥有核心工艺、研发设备、工期控制和低成本等强项之外，其差异化竞争的战略也备受关注。“对产业链进行整合，将研发、工程设计、技术咨询与服务、设备制造、备品备件、后期服务等各个分散环节，整合为一个完备的产业链，发挥集群效能。在这一前提下，实施市场战略和业务模式再造，就实现了‘交钥匙一站式服务’，能为业主提供更优服务，创造更大价值。”该公司表示，“与顶级同行选手博弈，中材国际采取竞合的方式，发挥对手无法复制的价格优势、工期优势和成本优势，因为在水泥生产技术非常成熟的条件下，价格、工期和成本就成为对手‘木桶的最短板’。”

在保质保量的条件下，中材国际的总承包竞标价比对手低，工期比国际竞争对手短，成本也比竞争对手低，“在动辄数亿美元的工程面前，中材国际脱颖而出就不意外，这种结果是我们只能做世界第一，但问题也来了，做世界第一已经不能使中材国际兴奋了。”

那么，中材国际需要的是什么？

拿管理层的共识来说，企业做好“内部体系建设”是基点也是境界，把“内部体系建设”做好了，把脚下的路碾得厚实了，跻身新的高端市场并抢占市场先机，在磨砺中应变，在发展中求变，在顺境中思变进而提升自身的综合实力。“与高手博弈是一种荣幸，也能认识自身的薄弱和不足，然后反过来进行总结和淬炼，有了这样的态度和认识，企业的内功才可以炼得结实。”

管理层所说的“内部体系建设”是指企业的内功，具体包括内部管控、精细化管理、项目对标、信息处置、体制创新、体系完善、人力资源、随机整合、知识及技术的自主创新、组织结构的调整与优化、风险控制及提高资源配置效率等工作。“从这个方面来考量，中材国际和卓越的世界级公司相比还是有一定的距离。”

现在中材国际的海外合同，绝大部分来自于这种极具市场思维的EPC模式，在取得巨大成就的同时，中材国际的产品、服务和文化，顺理成章地走向了高端化和精细化，随之企业的美誉度在全球业界也得以广泛传播。作为“走出去”的典范企业，中材国际被国资委选定为“推进中央企业做优做强、培育具有国际竞争力的世界一流企业”的十家重点联系企业之一，以期“能够在做强做优、培育具有国际竞争力世界一流企业上成为先行探路者和经验提供者”。

“EPC的服务方式，在中材国际业务中所占的比例不断上升，进度控制、成本控制、质量控制三个要素的优势使得中材国际‘交钥匙工程’在国内市场上从民营企业、外资企业向大企业集团转移。”一位水泥行业资深人士如此评价中材国际的拉动效应。

事实上，从几千万美元、几亿美元，到世界水泥工业装备制造与供货、工程建设行业历史上单笔金额最大的GOE项目合同，中材国际已经实现了一次次质的嬗变。从2006年仅占国际市场份额的百分之一，到2018年高居全球水泥技术装备和工程项目管理市场占有率58%，十余年的时间里，中材国际完成了第二次的飞跃。

拥有完整自主知识产权的工业技术和设备以及持续创新的技术研发体系，中材国际在国际市场上就可以正面和巨人“扳手腕”。2004年，公司日产5000吨规模的生产线实现了整机设备、大规模的技术都能自我供应。作为技术创新、设备研发的原创者，中材国际于当年12月进入沙特，迄今已经签订数十亿美元的合同，几条线达到了世界顶级规模，上述生产线建成投产后，全部拿到了业主颁发的最终验收证书。

在公司看来，最终验收证书比拿到订单还要重要，这个价值就意味着中材国际真正打开了全球水泥技术工程装备市场的“大门”，更重要的是确立了中材国际在国际市场上定价权和话语权的权威性。

中材国际在锻造自己核心竞争力的同时一直强调：“根植于体制创新”，这直接推动了中材国际新商业模式和管理模式的发展；进行“技术创新和科技创新”，使中材国际拥有完整的自主知识产权和技术创新的工艺技术装备；坚持“产品业务模式调整”，完善了水泥产业链资源，通过EPC模式推出；实施良好的“规模和成本控制”，提高了企业抗风险和抗打击的能力；强调“品牌优势”，吸附了市场的追逐性，并树立了员工的自信心和成功感；专注行业设备制造向专业设备创造的打造，塑造国产设备品牌化和示范线建设；而强大的“资源配置能力”则可以有效地应对市场发生的任何变故。

中材国际给世界水泥行业提供了一个新的投资模式。任何投资都有一个可行性研究报告，设备价格、项目周期，这对项目投资成本、财务费用有直接的影响，全世界的公司都以这个模式来判断项目是赚还是赔。但是今天，中材国际以自己的设备价格，以自己的工程管理周期控制，用自己已完成项目的实践，以自己的综合实力优势重新改写了可研报告。比如说在北非的某个项目，按照欧洲公司的可行性报告来看，项目没有什么经济价值，属于可建可不建的项目，但是按照中材国际的模式衡量，发现这个项目应该赶快建，越早建越好，肯定赚钱，于是市场就被引导，现在中材国际的国际市场布局已经基本完成，目标就是精耕细作，精益求精。

不断进行逻辑修正的发展观

“一个人不在于站的多高，而在于脸的朝向。”别林斯基说。而对于中材国际来说，别林斯基的“脸的朝向”就是“风急浪高的国际市场”。要在风急浪高中把脉市场律动，不仅需要智慧和胆识，也需要不断进行逻辑修正的发展观。

中材国际的主体队伍是当时国家建材局的科研机构的主要力量，集中了国内水泥行业所有顶尖技术、研发和团队，在市场预期好的情况下，其竞争力顷刻就爆发出来。“‘握了一把好牌，打了一场好牌’，但是放眼全球，中材国际和国际巨头相比还是有些差距的。

“中材国际的全球化运营不同于一般中国企业，它有着自己独特的优势和特点，这一点对于其他中国企业来说也是非常值得借鉴的。”原国家建材局的老领导对笔者表示。“譬如高起点进入欧美发达国家拓展市场；合作伙伴综合实力强；技术性能高；自主知识产权装备大量出口；以总承包模式进行的业务占据了行业制高点；最后是速度快、建设周期短，成本低；还有多年的‘走出去’经验和文化传播，形成了品牌的高知名度和美誉度等等。”

与此同时，“困难肯定也会不少，企业走得越远，环境也就越复杂，困难也就越多。”如果技术创新优势、成本优势、工期领先优势不能形成核心优势，中材国际的科学有序扩张步伐一定会受阻。解决这个问题，业务流程的再造就成为首当其冲的一课，在业务流程再造的过程中，成本、效率、效益是前提，规范化是目标，统一质量、服务、技术作业标准，这样才能建立与客户、供应商和承包商的利益关系。

而组织架构的调整是中材国际非常关心的事情。中材国际完整的价值链、业务链是通过多年数次的组织结构系统改造而组成的，有的资源整合的还不够完全契合。“整合工作告一段落了，效果是令人满意的，但是新的板块之间的合作有时候还有缝隙，这是公司发挥协同效应最大化的一个瓶颈。”

尽管中材国际已成为世界级的行业翘楚，各类人才的汇集已蔚然成风，但是高素质复合型人才资源的紧缺依然会成为影响公司的国际市场竞争力的瓶颈。“打破瓶颈的路径很多，但适合中材国际的方法却是有限的。为了做好在世界70多个国家和地区的协同工作，人才的本土化培养和合规培训就变得尤为重要。”现在，中材国际把建设学习型企业当作一件大事来抓，让大家明白学习型企业就是具有竞争力的企业，善于学习的企业也就善于发展。而学习能力也已经成为对企业干部考核的重要参数。

“中材国际的发展逻辑是什么？”这是公司管理层不断拷问的议题。“这么多年公司一直注重理性，尊重科学，认定只有合乎逻辑与常识、遵循科学规律的事情才可能进行——这也是公司成立起就秉持的文化思维。”

多元化发展战略

2008年下半年正值经济危机狂飙之际，中材国际已完成了品牌塑造、全球化布局的准备之作。此时的行业巨头们纷纷忙于应对危机，谋定策略。

随着全球经济的增长，水泥投资市场不可能是一块永远做下去的蛋糕，这也是投资者的担心。未雨绸缪，中材国际在进一步巩固水泥工程及技术装备等核心业务，持续推进国际化战略的前提下，按照战略规划，秉持“有限、相关、多元”的原则，开辟新的发展天地，培育新的行业利润增长点，实现基业常青。

中材国际用行动解读了“有限、相关、多元”的多元战略：实现了工程多元化方面的突破，延展了EPC的业务范围和价值链条，环保业务风生水起，境外属地化投资业务有条不紊推进。

“企业投资的目的第一位的不仅仅是利润，而是为了持续创造利润。企业拥有赚取利润的能力比赚取利润本身重要100倍。市场已经对中材国际的市场战略做出了最好的回答。公司在多元化的路上已经迈开大步，有序稳健推进“十三五”战略实施和落地，有困难也有超乎想象的收获，但总的来说，多元战略将不断凸显出在新的发展阶段的巨大价值——在中国建材集团的正确领导下，我们有信心也有能力经营好企业的未来和愿景。”中材国际董事长宋寿顺表示。