以务实和担当改变企业经营面貌——记安徽安庆石油公司经理潘翀

□ 本刊记者 张绪东 通讯员 董 娜 宋其明

潘翀在安庆石油工作6年以来，围绕增量创效的核心目标，统筹资源、拓展服务、细分站点、遴选可增量站，打好营销组合拳，全面提升经营量效水平。

2013年8月，潘翀从池州石油经理、书记岗位转调到安庆石油担任经理，当时池州石油已经连续两年被评为标杆企业，公司上下干劲十足；安庆石油则各项指标考核靠后，排名倒数，还发生过安全事故，经营环境和氛围不尽如人意。

潘翀第一天到安庆石油，就跑去加油站去了解情况，他计划在3个月时间内跑遍安庆石油所有在营加油站。他提前半个月完成了计划，调研结果让他压力巨大。考核指标落后、员工收入低，士气普遍低落。他问员工：“经理换了，大家有什么想法和要求？”一位员工大胆直言：“想多拿点钱。”这位员工每月收入只有800元，与一江之隔的安庆石油相同岗位相差1000多元。潘翀感到责任重大，暗下决心，一定要带领员工把收入提上去。

潘翀在安庆石油工作6年以来，围绕增量创效的核心目标，统筹资源、拓展服务、细分站点、遴选可增量站，打好营销组合拳，全面提升经营量效水平。安庆石油连续6年实现成品油零售量同比正增长，目前其经营总量在全省排名第四，人均吨油零售量全省排名第二，2018年非油品营业额比上年增长42%，员工工资比上年增加11%。

优化经营策略，促进增量增效

潘翀初到安庆石油时，该公司每年的成品油零售量在20万吨左右，人均吨油零售量全省排名靠后。面对现实，潘翀向中层干部宣传“增收必须增量增效”的理念，对经营策略进行系列调整，改善销售量不足的现状。

安庆市有3条国道从境内经过，因历史原因，位于105、206两国道路段上的几座加油站都存在着量不足、服务跟不上、站容站貌破旧、客户不愿意进站等情况。潘翀深入调研后，提出对这两条国道沿线站采取“一站一策”改革。破凉一站附近有一座车辆检查站，白天许多车停在附近，为获取这些客户，潘翀一方面鼓励站里员工扩大宣传，给予价格优惠，吸引长途车司机进站加油；另一方面把站内休息室、洗浴室、洗衣机房免费对外开放。破凉二站占地面积较大，便于停车。安庆石油在该站打了口水井，免费提供车辆加水服务，受到客户认可。如此运营一段时间后，这两个站的零售量都翻了一番。

过去，安庆石油国（省）道站夜间不对外加油。而国省道夜间车流量大，夜间不对外加油，无形中造成很多客户流失。对此，潘翀通过实施小站承包、错峰加油等激励措施，鼓励国（省）道站员工夜间加油。部分市区站白天加油经常拥堵，影响了客户体验，该公司给予夜间加油优惠措施，引导客户错峰加油。通过策略调整，该公司的夜间加油业务量增长了54%。

以往，该公司部分站员工工作一天、休息一天，不仅疲惫，服务也难有保证。潘翀提出调整为二人半天工作制，增加轮动频次。这样不仅员工休息得到保障，服务质量也上去了。通过努力，客户投诉量下降34%。针对部分加油站存在着油枪出油量小或油罐储存量少等情况，安庆石油利用油气回收和双层罐改造机会，对站油枪和油罐进行调整和改造，带来销量同比增长。

过去，安庆石油一线员工薪酬之中激励薪酬占比小，影响了员工工作热情。潘翀在全公司实施全联量计酬、吨油工资制，全部以绩效薪酬为工资标准，鼓励员工多销多得。为保证考核公平，安庆石油结合近3年各站销售情况和预计增幅，确定各站员工的吨油薪酬标准。零售部每天通过手机短信、微信、QQ群等平台通报当月销售进度、夜间加油量及片区排名。“新的考核办法实施以后，员工工资差从过去不超过200元到相差400元以上，激发了员工创业的热情，营造出你追我赶的‘比学赶帮超’氛围。”该公司零售科科长徐胜根说。

专业务实，身先士卒

在安庆石油，公司上下对潘翀的一致评价是专业务实。记者在采访期间，跟着潘翀到一座在建站检查，刚进场区，潘翀迅速发现并指出站房框架存在因混凝土搅拌不均而掉灰的问题，要求整改。他的专业表现和谨慎态度，让在场人员口服心服。

潘翀说，面对复杂的市场环境，他不停地思考和总结，提高应对复杂事情的能力。今年，安庆市政府要回收安庆石油油库和办公楼用地，规定在9月底前要交出土地，并拆除地面上的建筑，巨大的压力让潘翀睡不好觉。

2017年12月28日晚，安庆宿松县发生2.5级地震。潘翀连夜赶往灾区，现场指挥救灾及应对舆情，成功处置了地震灾害造成的恐慌。去年，为落实中央环保组对安庆市江豚自然保护整改要求，潘翀从得知消息后，到现场商议确定整改方案，再到会同政府部门人员深入现场研判选点迁移整改工作，仅用3天时间就完成保护区趸船迁移，得到当地政府和上级领导的肯定。

潘翀认为，市公司经理主要任务是做好决策、落实好制度、带好队伍等。他亲自抓安全，参与安全管理条例制定，完善责任体系建设，目前形成全员两个红线（安全、环保）意识、三项机制（教育培训、检查督查、考核问责）落地生根、四项基础（岗位规章制度、风险识别管控、隐患排查治理、员工安全保护）常态落实、五个突出关键点（施工作业现场、设备维护保养、日常操作规范、应急防范、专项治理整顿）的管理体系，并常抓不懈。一系列的措施落实和推进，夯实了安庆石油基础管理，一改过去安庆石油时有事故发生的负面形象。

作为交流干部，日常的烧饭做菜洗衣服需要他自己做，很多时候，潘翀总能第一时间报出菜市场的菜价，大家聚会时，还时不时露一两手，做几个拿手的好菜，让大家感觉到他的平易近人和接地气。

搭建成长通道优化员工队伍

大学毕业不久、刚刚来该公司就职一年的季陶还记得去年潘翀为他找房子的经历。当时潘翀到他所实习的振风大道加油站检查，听说他请假半天在外租房子，潘翀立即拿起电话帮他找房子，还解决了他的就餐问题，让季陶心里暖暖的。

在采访中，潘翀一再强调做好队伍建设对地市公司工作的重要性。刚来时，该公司超编人员多达200余人，造成机构臃肿、考核指标落后。潘翀提出“冻结入口、盘活存量”来应对这一局面，一方面开展“双严”专项治理工作，规范用工，清理长期不在岗人员；另一方面在全公司范围内实施竞聘上岗，站长员工双向双择，一些不称职员工先后被辞退。制定措施将员工收入与加油量、非油品销售量挂钩，将加油站管理人员的收入与本站员工的平均收入挂钩，量效挂钩促使县公司和加油站自觉降低用工总量。公司用工总量（含委托站用工）从2013年底至今减少了28%。

潘翀（左）在振风大道加油站便利店了解扶贫专柜商品销售情况。宋其明 摄

队伍优化后，潘翀积极鼓励年轻员工干事创业，做有担当有作为的年轻人。他坚持严管和厚爱结合、激励和约束并重，为年轻人“压担子”“铺路子”。2017年底，该公司一次性对25个中层管理岗位实施竞聘上岗，严肃、审慎、公开确定合适的任职人选，提拔重用干部10名，调整岗位4名，占干部总数的54%。目前，该公司中层干部中75以后人员占总数的50%，干部队伍结构得到优化。针对年轻好苗子，该公司积极探索职务与职级分离模式，采取先试岗再任职，为年轻干部搭建展示能力和才干的舞台。按照定编定岗原则，他们分流机关人员10人到县级公司担任管理岗位，以挂职锻炼方式派遣7人至基层履行ME职责，加强青年人才培养。目前该公司所辖县公司7名经理中，75后、80后占比43%。他大胆使用80后优秀年轻干部，培养成业务骨干，90后优秀员工也进入人才成长通道。