基层国有企业人力资源培养机制研究

张明珠

摘要：人才是现代化企业发展的核心要素，是国有企业承载国家战略和企业深入发展的必要条件。提高员工综合水平和业务知识，实现企业人力资源可持续发展，不仅是企业发展的需要，也是提高整个国民素质的需要。将人力资源转换为人力资本更是国企改革的应有之义。文章以国企基层单位D公司为例，分析研究教育培养管理工作的必要性和可行性。

关键词：培养管理;人才培养;换岗;轮岗

一、人才发展路径

按照现代化企业人才发展和培养机制，D公司历年高度重视引进高学历强能力的人才，并给予新员工广泛的实践空间，以高标准规范员工，不断磨砺干部素质。为想做事的提供机会，为能干事的提供岗位，为干成事的提供地位。近三年共引进人才10人，为上级单位输送人才5人。

D公司作为国企的基层单位，近三年来，在贯彻集团公司新增人员管理相关管理规定的前提下，公司以高学历高素质的要求来引进和培养员工干部，公司共招聘人才数10人，并得到上级单位的高度认可，近年共为集团公司输送干部5人。人才引进来、走出去方面，其中，按学历划分，新增本科7人，研究生3人，大专1人;输送人才本科1人，研究生4人。按年龄划分，新增人员35岁以下9人，36歲以上45岁以下 1人;输送人才36岁以上45岁以下3人，46岁以上50岁以下2人。按工作经历划分，3年以下的5人，3～10年经历的3人，15～20年1人，20年以上的1人;输送人才（离岗时工作经历）20年以上的2人，15～20年3人。

二、人才培养现状

近年来，D公司培养类别集中在思想政治、党建教育、安全生产管理方面。业务培养方面目的主要是普及新技能，提高新认知。

从培养来源来看，主要集中为上级单位的安排通知，D公司自己组织的培养较少。为进一步提升D公司人才培养水平，打造为集团公司人才输送的“黄埔军校”，将对公司教育培养不足方面分析如下。

（一）培养内容和培养模式较为单一

D公司仍采取的是传统的培养方式，培养内容主要集中于对思想政治教育、对工作技能的传授以及普遍的人际关系构建等，这些培养内容都相对笼统而缺乏针对性。培养内容不能有效挖掘员工的工作潜力，培养内容的大同小异也并不能持续保持员工的吸引力，影响了培养效果。培养模式又以大范围的授课或部门一对一、传帮带这两种模式为主，群体性培养让员工被动地接受培养，很少有机会表达自己的想法和态度，也没有考虑员工的实际发展需求，员工不能得到个体的职业生涯发展培养。

（二）培养工作缺乏系统性持续性

纵观D公司近年来的培养活动，大部分均来自上级单位的安排或通知，公司内部自行组织的培养活动较少。2017年尝试与某一流市场化培训机构合作，增加了本公司组织的培养活动，但培养内容大多是通识教育，没有结合公司的业务实际，不够专业深入。同时，公司并未根据新老员工特点、员工个人职业生涯进行持续的跟踪式的进行知识培养，不断的对员工的技术水平进行巩固和提高，没有贯穿员工职业生涯的全过程，没有在不同的时期进行针对性的培养。

（三）培养效果的评估反馈弱化，基本为口头询问

培养效果评价机制尚未形成，多为口头的满意度调查或领导评价，培养评价工具简单。培养效果评价缺乏科学性和系统性，没有建立培养评价数据库，增加了培养效果评价的难度。培养评价基本停留在最初级层次上，多为反应层和学习层。而行为层和结果层的评价因耗费高，量化难，耗时长，应用较少。

三、人才培养机制改进策略

培养和学习是企业持续发展创新的主要源动力。企业成功与否，在于培养的关键人才数量和质量，实现人力资本增值的程度。

（一）进一步重视教育培养管理工作

必须认识到公司的教育培养不仅能成为让员工面对目标任务时一起携手奋斗的纽带，而且还是维系并牵引企业度过困境的核心要素。只有通过有针对、有组织、有计划地培养企业每一位员工，发掘他们身上最大的潜质，从而不断地更新和完善公司实力以吸引更多外部资源，才能让公司更好的应对市场经济层出不穷的挑战，实现企业可持续发展。

（二）提供丰富的培养内容和形式，形成并更新中长期培养方案

一是注重领导干部员工培养的差异化。教育培养要针对不同层级、不同类型干部员工的实际需求来调研和科学分析，使培养计划、内容和方式与需求相互融合，达到依岗培养、实时培养的效用。培养内容应体现针对性、实用性、前瞻性和适应性，根据公司发展、岗位履职和员工职业发展需要来改进创新。教育培养模式要创新，根据实际需要选择脱产培养、网络培养、在职自学等形式，根据内容要求和参训人员特点，综合运用讲授式、研讨式、案例式、模拟式、体验式等教学方法，提高教育培养教学和管理的信息化水平，建立完善员工网络培养体系，缓解工学矛盾，提升业务能力。

公司领导团队方面，重点开展公司党建、企业战略、安全管理及人文素养等培养，提高政治鉴别能力、战略引领能力、企业发展能力和公司经营管理能力等。业务管理人员方面，重点开展党性修养、宏观形势、公司战略、经营管理、安全管理及综合素养等培养，提高政治意识和大局意识、战略执行能力、管理创新能力等。党群工作团队方面，重点开展党性修养、政治理论、企业党建及经营管理等培养，提高思想政治理论水平，提升引导宣传能力、组织协调能力、经营管理能力等。专业技术人员团队方面，重点开展专业技术领域的新理论、新知识、新技术、新方法，以及法律法规、理论政策、职业道德、技术信息等培养，以经济社会发展和科技进步为导向，以能力建设为核心，增强科技创新能力、提高专业技术水平，适应岗位需要和职业发展的要求。

新员工入职培养的主要内容包括公司发展历程、企业文化、管理理念、组织架构、规章制度、管理体系、安全生产等教育培养。

二是充分调动员工参加培养的积极性，对员工参加教育培养进行量化积分管理，实行积分制。员工参加各类培养、学习、内部授课、发表论文、成果获奖，参加各类技能竞赛、职业资格考试、职称评审、专家申报、各类活动竞赛等，均可通过评定获得相应的培养积分。通过积分制，将员工的每一项培养教育情况进行汇总量化，形成可视化的奖惩依据。

三是创新企业培养机制，实行轮岗换岗制。公司的轮岗交流，是新时期企业管理模式和培养机制的大創新，旨在通过换岗交流，增强员工学习能力，让员工得到全方位的锻炼，提高适应能力，处理突发障碍的能力，增加全局观念和团队协作能力，进一步打造学习型组织。为全体员工创造内部交流、学习和锻炼的平台，形成抢抓机遇的共识。通过轮岗交流活动，实现员工自我成长与公司持续发展的双赢，不但能激发员工工作热情，提升工作效率，又能形成人尽其才、才尽其用、充满活力的企业氛围。

四是利用现代信息技术，建立培养效果评价机制。形成科学完善的管理、监督、考核、激励、评估和反馈机制，最终使培养目的明朗，效果清晰。

1. 要收集培养需求。通过征集员工的需求，根据年度培养实际需求，借用培养评价数据库等形式不断改进和优化培养项目。

2. 确定评价层次，选择方法，收集原始材料。按照柯克帕特里克培养评价模型，一般企业对培养效果评价分为反应层、学习层、行为层和结果层。对应的评价方法如表1所示。

3. 要对培养项目概况、培养结果分析总结，最终进行培养项目的筛选优化，提高培养的成效。

做好教育培养管理工作，即是为公司成立储备培养人才的“大学”。员工的成长关乎企业的成长速度和发展创新的力度，员工的技能提升了，会把本职工作做得更出色，从而获得晋升，实现个人职业理想的同时也会为企业创造更多的利益和更大的价值。企业也因为有扎实的人才队伍和可持续的人才梯队而更具市场竞争力。

参考文献：

[1]张婷，袁高龙，陈曦，基于员工生涯发展的国企培训管理模式研究[J].管理观察，2018（04）.

[2]李海珍.关于建设符合我国国情的现代国企干部教育培养体系的初步思考[J].中国经贸导刊（理论版），2018（02）.

（作者单位：武汉天兴洲道桥投资开发有限公司）