企业内部选择性激励的产生与调控研究

张中彦

摘要：文章首先对选择性激励产生的理论逻辑进行了梳理，随后分析了忽视性激励、错位激励、竞争性激励这三种选择性激励的主要表现形式，同时从企业愿景的影响、领导人的个人因素、发展环境的复杂化、既有激励制度的效应减弱这四个维度分析了选择性激励的产生原因。最后，从强化公平精神、半制度化工作的推进、充分了解员工的诉求、建立健全监督等四个方面构建选择性激励的调控机制。

关键词：选择性激励;理论逻辑;表现形式;产生原因;调控机制

企业员工作为重要的人力资源对企业运行有着重要的影响，充足有效的人力资源将是开展生产、获取利润的重要保障。没有员工的努力工作，企业的运行就很难维持下去，组织目标更是难以实现，由此来看，企业员工的工作表现与企业的发展绩效有着密切的联系。为了调动员工的积极性促使他们形成良好的工作状态，从而更好地实现企业目标，就需要进行有效的激励。随着激励实践的不断推进，涌现了一些新的激励形式，选择性激励就是其中的一个重要构成，这在相当程度上打破了严格依靠成文制度来驱动的激励模式，也为企业的运行也注入了新的元素。

一、选择性激励的理论逻辑

关于选择性激励的内容，主要见于奥尔森的集体行动研究之中，他认为当一个集体范围相对较小且边界明确的时候，可以通过选择性激励来避免个体的搭便车行为，从而实现有效的集体行动。选择性激励的内容既可以是积极的也可以是消极，在相对有限个体构成的集体或者组织中，选择性激励的运用，能够对内部成员产生强有力的引导和规范。所以，从理论起源的逻辑来看，选择性激励的目的在于对个体的行为进行约束，减少过度个人理性的影响，避免因个体的搭便车行为而导致集体行动的无效。这种激励机制将组织成员有效整合起来，并让他们为了实现组织的目标而发挥出各自的能力。

本研究所讨论的企业内部的选择性激励与奥尔森语境下的选择性激励在逻辑上是相同的，即都是为了更好地发挥个体在组织中的作用。与此同时，两者在形式上存在着一些差异，本研究所讨论的选择性激励主要是指企业对员工的激励未依靠既有制度设定的程序、内容、方式而是按照由企业领导者或者领导集体经过程序、内容、方式的创新整合而成的方式来推进，这种激励没有严格的制度依据，更多的是一种创设性的尝试。可以说，选择性激励属于一种不对称的激励，需要根据不同的对象、不同的情况而选择不同的激励方式，这可以看成是对既有激励制度和运行机制的权变，即更为灵活的应用。

二、选择性激励的表现形式

在实际运行过程中，选择性激励以不同的形式影响着企业员工的工作行为，影响着企业内部的运行。

（一）忽视性激励

主要是指企业的领导人其实清楚员工的工作情况，掌握了员工取得的成绩或者犯的错误等各类信息，但是，并未按照既定的制度对其进行奖励或者惩罚，就像什么也没有发生过一样。这种形式中，企业领导处于一种高度的“无为”，他们对员工的工作状态实现选择性失明，不采取奖励或者惩罚的措施，而是让员工自我判定、自我检视、自我选择。

采取忽视性激励的目的在于，把所有的主动权都交给了员工，让他们进行自我管理。例如，有一些企业的领导人，为了培养员工的自我管理能力就会采取这种方式，他们并不会主动指出员工工作中存在的问题，而是希望员工自身去反省并改正。

（二）錯位激励

这种激励形式主要是指激励内容和员工工作绩效之间的不匹配，一般情况下，怎么样的工作成绩获得怎么样激励都有着明确的规定，但是错位激励却打破了工作绩效与激励之间的对等性，高绩效更高激励、高绩效低激励、低绩效高激励、低绩效更低激励等都是这种错位激励的表现形式。错位激励能够避开激励的逻辑惯性，通过调整激励顺序来刺激员工，例如有些员工工作比较出色，达到了由制度规定的获得精神和物质双重激励的要求，但最终只受到了精神激励，又如一些员工因为某一项工作成就获得了比制度规定的更多的奖励，此外，对于那些有着不利于企业发展行为的员工，企业会采取从重处罚，即低绩效更低激励的情况，严格的惩罚就是为了让这些员工调整自己的行为。

（三）竞争性激励

这种激励形式主要是指设定一个具有数量、时间限制的激励标的，例如职位晋升、高额奖金、高级荣誉称号等，这些激励要比制度规定的标准更有吸引力，但并不是所有达到相应工作绩效的员工都能够取得这个激励，因为它的总量是非常有限的，而且还受到时间的限制，所以，只有在规定的时间获得最高工作绩效或者最先达到目标绩效的员工，才能获得相应的激励，一旦激励的标的被一个或者部分员工获得那么其员工就没有机会了。这样的机制使得竞争性激励展现出比一般激励更大的吸引力，由此也产生了更为激烈的竞争，而企业也在这样的过程中取得了发展。

三、选择性激励产生的原因

（一）企业愿景的影响

企业的愿景就是指企业发展的长远目标和使命，企业的短期、中期、长期目标都是愿景在不同阶段的表现，企业的愿景对于组织员工的行为有着重要的影响。激励制度在一定程度上就是为了规范企业员工的行为从而使其为实现企业的愿景而贡献自己的力量。不同的企业有着不同的愿景，不同的愿景会使企业的制度体现不同的特质，所以，选择性激励的产生以及具体形式也会受到企业愿景的影响，例如一些以创新为使命的企业，必须具备敢于尝试、敢于创新的特质，为此，这些企业就比较能够容忍员工的一些错误，并不会采取过多、过重的惩罚，以便让员工在工作中获得更大的自由度，给予他们充分的创新空间，而当员工取得重大工作突破的时候，企业也会给予高于制度规定的奖励。

（二）领导者个人因素

作为组织内部重要的成员，领导者的作用和影响绝对不容忽视。领导者既把握着组织的发展，同时又要为实现组织目标做好计划、组织、沟通、控制等各方面的工作，如何激励员工以使其为组织目标的实现贡献最大的能力就是其中一项非常重要的议题。在具体激励方式选择的过程中，企业领导人会以相关的制度为依据同时结合自身的一些想法和偏好，不同类型的领导者有着不同的激励取向，例如轻奖励重惩罚，重奖励轻惩罚，重奖励重惩罚，轻奖励轻惩罚等，所以，选择性激励方式的出现以及具体运用与领导者的特质有着一定的影响，不同的激励取向会影响选择性激励的表现形式、具体内容以及强度。

（三）发展环境的复杂化

权变理论认为，组织在发展的过程中会受到外部环境的影响，要充分实现既定的目标，组织就需要根据环境的变化来调整自身的行为。其实，选择性激励的产生也体现出企业对环境变化的反应与调试。目前，企业的内部环境以及外部环境变得更为复杂，在生产运行过程中面临着很多从未遇到过的问题和挑战，而这些困难的解决必然需要依靠员工们的努力，为了调动员工的积极性，让他们产生更高、更好的工作绩效，就必须创新激励机制，使得激励形式更具弹性，即根据情况的变化调整激励的方式、标准、内容等，选择性激励的出现正是这种调整与适应的结果。

（四）既有激励制度的效应减弱

制度在功能在于为其所涉主体、事务提供一个相对明确的运行框架，从而消减信息不对称带来的不利影响。但是，随着时间的推移，相关主体、事务对制度的适应性和免疫性都将逐步提升，从而使得制度本身的效应逐渐弱化，以新的制度来补充甚至取代旧的制度就成为一种必然的趋势。企业的激励制度也面临着相类似的发展轨迹，原有制度下的各项激励工作都已经为员工所熟知，制度效应开始下降，而且，随着企业发展的持续推进，各方面环境、条件均出现了变化，既有激励制度的内容开始不适应当前的运行的需要，所以，寻找新的激励路径就成为一个非常重要的任务，而选择性激励的出现就是对这种变化的适应，有效支撑了旧制度还没完全失效、新制度还没完全确立的过渡期的激励工作，这不仅补充和强化了既有激励制度的效应，而且也为新制度的发展打下了基础。

四、选择性激励的调控机制构建

（一）强化公平精神

公平作为一种重要的价值取向和价值期待对企业的发展具有重要的作用，企业内的公平能够有效促进员工间良性互动、推进企业的健康发展，而选择性激励要在企业内部有效的实施也离不开公平的价值支撑，否则将很难产生真正的作用。为了突出选择性激励的积极效应，企业必须将公平精神贯彻、融入到相关的工作之中，从激励方式、激励程序、激励内容等各个方面体现出公平精神，为员工创造一个公平、透明、合理的竞争环境，而在这种环境下产生的激励结果才能为员工高度认可，选择性激励的有效性才能得以保证。

（二）半制度化工作的推进

制度化是企业实现规范化、科学化运行所必不可缺的一个过程，将企业的相关管理工作以文本制度的形式确定下来，能够有效降低各类成本，提高运行的效率。对于还以相对松散形式存在的选择性激励而言，制度化也是一个必然的趋势。但是从目前的情况来看，选择性激励的运行还处在尝试、探索之中，要快速实现制度化必然存在一定的难度，在这样的情况下，可以先行开展半制度化的工作，将選择性激励的一部分内容以较为明确的形式确定下来，例如选择性激励的基本方式、程序等，尽可能的控制各个环节的不确定性，这样就可以给员工们提供一个大致的心理预期，帮助他们进行有效的行为选择，同时，半制度化工作的推进能够不断积累经验，为最终的制度化打下坚实的基础。

（三）充分了解员工的诉求

员工是选择性激励运行的核心对象，而员工的认同在很大程度上决定着选择性激励的有效性。为此，理想的选择性激励必定能够充分体现员工的诉求，正如弗鲁姆的期望理论所揭示的，只有充分反应员工需求的激励内容才能够起到真正的效果。但是，从目前的情况来看，一部分选择性激励的实施并不没有很好地整合员工的诉求，激励效果不可避免的会受到不利影响。为此，企业必须重视对员工诉求进行充分的了解和整合，并在此基础之上将这些诉求元素嵌入选择性激励的运行的过程中，从而确保激励效应的充分发挥。

（四）建立健全监督机制

监督机制是组织运行的纠偏机制，能够让组织自身及时发现问题并采取应对措施从而沿着预定的路径发展，实现组织目标。由于选择性激励还没有充足的制度支撑，一旦在运行的过程中受到不利因素的影响，就很容易产生消极的作用，为此，企业应该建立健全相应的监督机制，制定系统的问题应对机制，确保选择性激励的方式、程序等不偏离正确的轨道，维护激励的公开性、公平性、公正性。

参考文献：

[1]奥尔森.集体行动的逻辑[M].陈郁，等，译.格致出版社，2011.

[2]彭娟，张光磊，刘善仕.高绩效人力资源实践活动对员工流失率的协同与互补效应研究[J].管理评论，2016（05）.

[3]张大鹏，孙新波，钱雨.领导风格与组织创新战略导向匹配对企业转型升级的影响[J].技术经济，2017（03）.

[4]王艳梅，赵希男，孙世敏.基于动态博弈的横向监督与团队激励的关系研究[J].管理工程学报，2017（02）.

[5]解维敏.锦标赛激励促进还是抑制企业创新？[J].中国软科学，2017（10）.

[6]梁燕君.建立新老员工差异性激励机制的探讨[J].领导科学，2017（11）.

（作者单位：国家能源投资集团有限责任公司纪检监察部）