预算管理工作促施工企业工程项目可持续发展

程胜利

摘要：近些年以来，全面预算管理备受企业推崇，特别是随着推广力度的加大，很多企业不但对预算管理相关理念与方法的认同程度和接受程度呈现出日益提升的趋势，还重视在企业中开展应用实践，但是这方面还只是停留在表面，不够深入。基于施工企业角度，我们国家的大部分企业还没有在项目管理中引入和应用预算管理，进而也无法将预算管理所具有的激励作用、控制作用以及激励作用发挥出来，这不得不说是极为遗憾的。基于此，进行相关话题的研究具有非常重大的现实价值。

关键词：施工企业;工程项目;预算管理;实施策略

一、实施问题研究

（一）认识方面

与其他类型的企业相比而言，施工企业所开展的生产和经营活动有着一定的特殊性，在此影响下传统企业管理思想非常根深蒂固，使企业难以深刻的认识到工程项目预算管理工作开展的重要性，这种思想严重落实于时代发展潮流，并逐渐制约着企业跨越式发展与进步目标的实现。所以，在我们国家的很多施工企业尽管开展了相应的工作，但是由于内部职能分配方面、团队配合意愿与能力方面以及组织管理制度方面等问题的存在，使预算质量与效率大打折扣，难以充分的发挥出预算管理工作应有的作用，使整体工作的效率变低而失误率变高。加之长期不加以改变就会使企业中的管理层、各个部门以及相关人员逐渐丧失对工程项目预算管理工作开展的信任度与重视度，最后以企业被越加激烈的市场竞争淘汰出局而告终[1]。

（二）预算方面

一般来讲，施工企业项目部的地域分布都非常广泛，加之项目运作模式各异，大多数时候经营模式也存在很大的差异，有时候经营权方面、所有权方面、收益权方面、管理权方面等也各有其特殊性，导致很难保障项目部所开展的预算编制工作的质量。往往预算编制工作的开展只是出于预算的目的，工程项目部所编制出来的预算和施工企业层面的预算很難保持一致性，本来起着指导项目预算的企业预算失去了存在的意义和价值，使项目预算存在形式化特点。上述状况的存在造成资金失衡方面、成本失控方面以及经费超支方面等一系列问题的发生。

（三）控制与考评方面

纵观施工企业的预算执行过程，发现实时控制方面和评价效果反馈方面还是难以取得理想的效果。现如今，以结果为导向的事后控制是我们国家很多施工企业都普遍采取和实行的一种控制方法，即比对实际指标与预算指标这两个方面的指标内容。但是此时已经形成的后果是不可更改的，表明已经产生损失，这时再采取相应的措施惩罚和处理相关责任人也很难将已经产生的损失挽回，难以起到实质性的作用，只是对次年预算加以被动性的调整，避免此种类型损失再次发生。与此同时，配套的奖惩措施和考评措施不够严格表现为针对预算出现偏差问题，也未和责任人进行充分的沟通交流，从而施加相应的奖惩，影响了预算权威性的保持[2]。比如，施工企业所开展的某项项目工程核定的5000万元的预算总成本中有18万元是用做招待费预算支出的用途。但是由于预算管理执行出现问题、执行不够严格，导致实际支出了80余万元的招待费，哪怕出现数倍超支问题也没有引起施工企业有关部门的高度重视。

二、解决策略研究

（一）做好预算管理重要性认识程度提升工作

不论是哪种类型的企业，其生存和发展的基础性工作都是财务会计工作，而作为财务会计工作重要组成部分的预算管理工作也会对施工企业所开展的生产和运营工作的全过程起到一定的影响。为此，施工企业出于将不利于本企业工程项目预算工作开展的障碍扫清的目的，将其助力企业发展与进步的作用充分的发挥出来应该坚持实事求是的办事原则，重视在本企业内部开展好有关知识理论的学习和培训活动，采取一带一帮扶活动的开展、知识宣讲会的开办以及专场讲座的组织等多元化的形式，使本企业的各个部门及部门之内的每位人员都对工程项目预算管理工作的开展所具有的重要性形成一个更深的认识。以把预算管理所具有的优越性发挥到最大限度，使施工企业所获得的发展机会变得更加稳定而持续，借此以在越加激烈的市场竞争中占据有利地位[3]。

（二）做好企业预算和项目部预算一致性的保持工作

一般来讲，施工企业所开展的项目预算管理工作主要分为两个重要部门：第一部分为企业层面所制定出的预算部分，即指标的下达按照单个的项目部进行，比如项目现金流方面、项目间接成本方面以及项目直接成本方面等指标内容。与此同时，其中还包括奖惩办法内容，目标责任书内容（签订对象为总部和项目部这两者之间）;第二部分为项目部所制定出的预算部分，可将其看作企业预算下的一个子预算，项目部以和总部所签订的目标责任书为基础，开展细分分解单位、分部以及分项工程的直接与间接这两方面成本的工作，借此将目标成本与目标利润确定下来。在开展两个层次预算编制工作的过程中，对于涉及其中的企业财务部、项目部财务以及项目部经理这三部分人员应该保持相互之间沟通交流的畅通性，当出现问题时应及时进行沟通交流。尽可能做到下述三点内容：其一是相关指标统一性的保持，其二是对相关指标客观性与合理性加以考虑，其三是对相关指标的变动要满足条件和变动范围加以考虑。相信只有做到以上三点，才能保持企业预算和项目部预算的一致性。

（三）做好预算管理实施与考评工作

施工企业应对改变传统事后控制工作加以考虑。一是事前控制方面，项目部应该在与项目招标文件相结合的基础上做好预计涉及到项目实施中的成本和现金流方面的内容，使预计变得更加科学而合理，同时还应对弹性空间加以充分考虑，借此达成预算具有的指导作用的发挥的目的;二是事中控制方面，对过程与结果这两方面控制的结合予以考虑，在此基础上做好预算的预警方面、调整方面以及反馈方面机制的建立工作。对于与资金支出相关的各类业务，在常规性审批程序履行前，项目部中的财务人员应该以各个责任部门各项已发生支出记录和预算编制方案为依据，对每笔支出是否超出预算做出审核，假如超出，此时财务人员在做出拒付处理的同时签署好超出预算的意见。各个责任部门假如还存有推行这项业务的需要，只有进入项目部预算调整程序中做出相应的调整方可继续进行。不得随意调整项目部预算指标，但是也不能一味的坚持到底，当出现工期滞后、材料价格大涨等现象时，应该进行包含调整的理由和事项的预算调整申请表的编制工作，并迅速上报至总部，以待批复。项目部应该做好预算执行情况反馈表的定期性编制工作，详细分析预算与实际执行结果之间出现差异的根源所在，以便迅速发现和及时解决成本管理中的现存问题，最终形成一份预算执行情况分析的书面报告即可;三是事后控制方面，考核是这一方面工作的关键，企业层面重视对项目部预算执行情况加以及时跟踪，进而做好及时奖惩或者通报工作，使项目在督促下开展得更加顺利。项目部层面可通过做好本项目部内部考核小组的成立工作，以项目部中的成员责任成本完成度为依据，在使考核不出各自责任成本范围的同时，使相应的奖惩措施的做出更具针对性，更能起到激励员工的作用[4]。

三、结束语

本篇文章首先从认识方面、预算方面、控制与考评方面对施工企业的工程项目预算管理实施问题进行深入的分析和研究，最后提出做好预算管理重要性认识程度提升工作、做好企业预算和项目部预算一致性的保持工作、做好预算管理实施与考评工作这三个解决策略，给施工企业提供切实的参考和依据，使其实施好工程项目预算管理工作的同时充分发挥出工程项目预算管理的指导作用，为本企业工程项目开展得更加顺利和完成更加圆满奠定坚实的基础，最终促进企业达成自身的长效、可持续发展与进步的目标。

参考文献：

[1]张秀智. 全面预算在施工企业预算管理中的应用[J]. 时代金融， 2018， No.700（18）：99.

[2]白新业. 施工单位项目预算管理相关分析[J]. 行政事业资产与财务， 2018（11）：71-72.

[3]冯小龙. 简论如何搞好施工预算管理工作[J]. 建材发展导向（上）， 2017（7）.

[4]李悟. 论全面预算管理在公路施工企业中的运用[J]. 城市建设理论研究（电子版）， 2017（13）：48.