建筑企业总部绩效管理探索与实践

摘 要 中国葛洲坝集团第三工程有限公司（以下简称“葛洲坝三公司”）用“管理的手段”推进工作，强化总部建设、促进改革发展。近年来，系统策划，整体推进，以绩效管理为突破，定方向、夯基础、蓄实力，逐步形成了以业绩为导向，以《管理责任制》为载体，以绩效考核为主线的激励约束机制，“绩效为先”“业绩导向”的管理理念逐步成为总部机关文化的重要组成部分。本文通过对总部机关机构绩效管理的管理理论、管理机制和管理体系进行重点阐述，结合葛洲坝三公司建筑企业的定位及实际作出了有益探索，为进一步深化管理和能力提升提供借鉴。

关键词 建筑企业 绩效管理 总部管控 能力

葛洲坝三公司在2015年以企业制度建设为契机，全面推进覆盖全员的员工收入分配和绩效管理改革工作，统一建立了“以岗定薪、岗变薪易，以效定薪、差异分配”的全员薪酬绩效制度，科学构建了“责任共担、收益共享”的激励约束机制，坚持“全员接受、全员参与”的工作思路，明确职责、划分权限，构建了机构考核、员工考核横纵线衔接的全员绩效管理体系。经过3年多的探索和实践，管理基础逐步夯实、机构效率持续提升、员工热情不断高涨，企业经营呈现了优质发展的良好态势。

一、管理理论

葛洲坝三公司以《员工薪酬管理规定》为主轴线、以《员工定岗定级管理办法》为支撑、以《员工绩效管理办法》为抓手、以《预设奖励管理办法》为补充、以《总部机关绩效考核实施细则》为依托，系统构建了“责任共担、收益共享”的全员薪酬绩效管理体系，实现了“激励”和“约束”的有机结合。

（一）关于激励机制

根据葛洲坝集团股份公司对葛洲坝三公司的《经济责任制》和工资总额考核标准，公司以“经济责任制、项目责任制和管理责任制”为主要载体，以“绩效、价值、贡献”为主要导向，统一建立“以岗定薪、岗变薪易，以效定薪、差异分配”的全员绩效薪酬制度，科学构建“责任共担、收益共享”的激励机制。

（二）关于约束机制

在严格贯彻执行股份公司《管理禁令》、股份公司党委《关于进一步改进工作作风的规定》等规章制度的基础上，葛洲坝三公司通过对公司发展战略的强力推进、规章制度的强制执行、责任制的严格考核、风险控制的系统开展、内部审计和内控管理的独立评价、纪检监察的监督执纪问责等有效方式和系统手段，系统建立公司约束机制，强制规范、约束公司所属机构和全体员工的行为，大力推进公司良性运行和健康发展。

二、管理机制

葛洲坝三公司实行“全员接受、全员参与”的绩效考核制度，各级机构、各級员工在绩效考核中被赋予不同的职责分工和职能定位。公司总部实行“五位一体”的绩效管理机制。

（一）关于公司主要领导

公司主要领导是公司绩效考核的“决策者”，负责科学决策、统筹策划并大力推行绩效考核。公司主要领导的重视程度和支持力度直接决定着公司绩效考核的成败。

（二）关于公司班子成员

业务分管理领导只分管业务不分管部门，是公司绩效考核的“推动者”，负责配合公司主要领导大力推行绩效考核，并负责分管业务绩效考核的推进与监管。

（三）关于公司机关工委

公司机关工委是公司机关绩效管理的归口部门，负责制定公司管理责任制、机关绩效考核实施细则，并负责对总部职能部门的绩效考核工作。

（四）关于公司职能部门

公司职能部门是绩效考核的“执行主体”，在机关工委的牵头组织下负责本部门人员的绩效考核。

（五）关于公司机关员工

公司机关员工是绩效考核的“主人”，负责拥有绩效并产生绩效，其理解、参与程度直接影响绩效考核的成败。

三、管理体系

葛洲坝三公司构建了绩效计划、绩效考核、绩效反馈、绩效应用四位一体的绩效管理体系，各个环节密切联系，周而复始、不断循环、持续作用，形成举一反三、持续改进、绩效提升的管理局面。

（一）高端设计绩效计划，责任目标逐层分解

葛洲坝三公司系统策划《管理责任制》，科学设计激励性指标和约束性指标。其中，激励性指标为得分指标，注重业绩导向，主要涵盖市场签约、营业收入、利润总额等指标，重在考核运行管理效果，即任务的完成率，引导全体员工多作贡献;约束性指标为扣分指标，主要涵盖年度重点工作计划、月工作计划、周工作计划、临时性工作计划、工作行为、满意度评价等指标，重在考核运行管理过程，即管理的合规性，引导全体员工关注管理行为。

1.学制定年度重点工作。每年初，葛洲坝三公司都会组织编制年度《总部建设与专业管理工作计划》，计划注重部门间工作任务承接、协同关系，使各职能部门工作计划不再是孤立的部门目标，而是成为有机结合、共同发力的计划体系元素。

2.有效分解周期重点工作。葛洲坝三公司总部职能部门按照“逐层分解、层层落实”的原则，将年度重点工作计划分解至月和周，由机关工委审核、汇总，形成《月度管理工作计划》和《周管理工作计划》，使管理计划成为各项管理工作的重要源头，确保了各项管理工作有序、高效推进。

3.有机融入临时重点工作。葛洲坝三公司积极拓展计划管理的内涵，将公司各类重要会议进行重点工作任务分解并下发，将公司各类重要会议中领导交办的工作任务纳入管理计划督办、考核，使计划管理成为管理纠偏的重要载体和有效途径。

4.不断约束管理工作行为。葛洲坝三公司从部门职责履职、部门内部建设、部门作风建设、制度建设及执行、公文及会务办理等6个方面27条行为考核指标对各职能部门进行管理工作行为的约束及考核。极大地降低了管理过程中低级错误的发生概率，管理陋习逐渐消失，管理能力稳步增强。

（二）系统开展绩效考核，确保目标全面达成

葛洲坝三公司绩效考核分为日常考核和年终考核两部分。其中，日常考核关注过程和效率，重在管理纠偏;年终考核关注结果和贡献，重在绩效分配。

1.定期督办重点工作。对于年度重点工作，机关工委按季度组织工作任务推进情况的专项检查。对于未按时间要求完成节点工作任务或者推进滞后的部门，下发督办通知书，要求制定专项推进方案、细化落实措施、安排专人负责并限期完成。机关工委进行持续跟踪，直至按期完成。

2.适时追踪周期工作。对于周期性重点工作，机关工委不定期组织未完成事项落实情况的专项检查。针对周、月计划中未完成事项，机关工委建立台账进行动态监控，适时督办经办部门。

3.实时监控工作行为。工作行为考核是日常考核的重点，重在约束职能部门的管理行为和管理过程，旨在提升管理水平。对于不符合公司要求的管理行为，通过对管理工作行为的约束和考核，消除总部管理短板，转变总部工作作风，推动总部管理升级。

4.系统开展年终考核。机关工委组织对总部机关职能部门的绩效考核，重点在于对数据的考核，重在拉开差距。由职能部门进行自评并提供支撑材料，机关工委依据支撑材料及日常考核结果进行汇总评价，公司领导进行满意度评价，最终核算出部门绩效考核结果。

（三）持续探索绩效反馈，有效促进管理提升

绩效反馈是绩效管理的重要环节，是绩效改进和绩效提升的重要途径，旨在揭示和分析问题，不断提升管理水平。公司充分利用正式反馈和非正式反馈两种手段，举一反三、持续改进，有效促进管理提升。

1.召开月度部门负责人会议。致力于思想引导、管理指导、绩效评价和工作督办。主要介绍總部建设阶段管理要点、通报月度约束性指标考核情况、重点任务跟踪督办等。

2.刊发季度总部《机关简报》。按季刊发，通报上季度日常考核结果、督办下季度重点工作任务。同时，对于管理先进单位的先进做法进行提炼总结，刊发《经验交流》予以推广;对于管理中存在的共性问题或个别重大管理问题，进行分析总结，刊发《案例分析》予以警示，逐步提升管理水平。

3.不定期组织专项管理改进会。根据管理需要及管理实际，针对总部管理中的阶段性共性问题，组织专项改进会进行专题研讨，不断探索新思路、新方法，解决管理难题。

4.适时组织集体（个别）约谈。聚焦管理问题和共性问题，由机关工委组织集体约谈，公司主要领导参与，对各部门进行管理指导和提出管理要求。对于年度绩效考核结果靠后的部门，由公司主要领导进行约谈，对相关部门给予警醒、问责。

（四）全面推进绩效应用，深入践行业绩导向

绩效考核坚持业绩导向，体现贡献差异，绩效考核结果的有效应用是激励约束最本质的体现，也是对绩效考核本身的强化。

1.与绩效工资挂钩。员工绩效考核得分为员工绩效工资计算的唯一依据，并作为员工管理的重要依据，绩效挂钩率达100%，绩效工资占比达70%。

2.与岗位晋升挂钩。员工绩效考核结果为“中”或“差”的员工，不予进行岗位晋升。

3.与培训交流挂钩。员工绩效考核结果是员工个人培训、轮岗交流及岗位交流等重要依据。

4.与干部提拔挂钩。员工绩效考核结果作为干部提拔的重要依据和考察标准，绩效评价为优的员工作为后备干部优先提拔。

5.与评先推优挂钩。员工绩效考核结果为“中”或“差”的员工，不予推荐评优评先。

（作者单位为中国葛洲坝集团第三工程有限公司）

[作者简介：张云（1986—），女，陕西人，研究生，经济师，研究方向：内控管理，总部管理。]