数字化采气作业区全员绩效考核机制的建立与实践

黄晨 刘娟娟 段瑞

摘 要：2012年起，长庆油田第五采气厂实行数字化管理变革，推行数字化劳动组织模式，确立了“两室一队一中心”的新型劳动组织架构。其组室、岗位设置及职责相应发生了较大变化，为确保各项生产经营目标的实现，作业四区由此开始探索、建立并实施新型劳动组织架构下的全员绩效考核机制。

关键词：全员绩效考核机制;建立与实践;数字化采气作业区

1 实施背景

作业四区隶属于长庆油田分公司第五采气厂，因存在人员普遍年轻，专业技能、职业道德存才差距的现状，因此在以前的劳动组织架构下，绩效考核流于形式，主要功能不能有效发挥。而2012年，又是采气五厂实行数字化管理变革，推行数字化劳动组织模式，实现扁平化管理，确立“两室一队一中心”新型劳动组织架构的摸索之年。在数字化管理给作业区带来技术进步的冲击下，如果继续沿用之前的绩效考核机制，那么，绩效考核的真正作用则不能得到有效发挥。因此，自2013年起，该区通过民主决策、研究决定，实行新型劳动组织模式下的数字化作业区全员参与的数字化绩效考核机制，不断加强绩效管理和目标管理体系的建设，确保作业区考核机制全面、有效运行，作业区管理掷地有声。

2 主要内容及做法

考核要突出“绩”和“效”，在考核内容的设置上，“绩”主要指履行岗位职责阶段的业绩，包括业务工作质量、数量、改革、创新等方面取得的成果，是企业和员工完成年度生产经营目标的具体体现。“效”则侧重反映员工履行岗位职责过程的能级，包括道德品质、敬业精神、学识智能、技能体能等方面的表现，是反映企业现状和调整员工结构的依据。因此，我们的考核侧重点应偏向在“效”字上，主要强化干部员工对履行岗位职责能力的考核，说白了，就是看岗位职责履行的好不好，过不过关。

首先，从2013年1月15日到1月31日，该区通过广泛宣传学习和三次开会讨论征集意见，全体干部员工对绩效考核工作统一了认识，消除和澄清了员工对绩效考核的担心及模糊看法，树立了绩效考核是一种目标管理方法，根本目的是实现组织目标而不是评价结果。对绩效考核形成了6条共识，即帮助作业区达成组织目标;挖掘作业区管理中的问题并改进问题;落实“多劳多得、按劳分配”劳动组织原则;为岗位调整、评先推优、员工培训等提供依据，实现组织与个人双赢;能够促进管理层、职能组室以及员工之间的沟通，消除管理冲突;对组织与个人现实工作做出适时和全面评价。消除了宽严失当、平均主义和执行不严三个错误倾向。接下来，该区根据《长庆油田第五采气厂绩效考核管理指导意见》的要求，结合自身实际情况，大胆创新，采取“分层管理、按类划分”的原则，制定了符合自身实际的《作业四区绩效考核管理办法及细则》。

在绩效考核体系中，根据考核类型的不同特点，分别设置不同的考核周期，每月考核一次，分月度、季度、年度汇总。在此基础上，对被考核对象建立起绩效考核指标体系，将不易量化的考核指标全面量化，先分解为任务，再明确到举措，然后责任到部门，最终落实到结果进行考核。各类考核对象的考核指标体系和考核报表格式基本一致，区别仅在于考核指标和考核权重有所不同，但最终的综合考核结果都能科学反映该组织和个人的岗位职责履行情况和班组管理情况。

该区绩效量化考核采取百分累减计分制。主要考核项分有任务指标、生产组织、业务管理、HSE管理、基础管理。坚持客观透明、科学公正、规范公开、注重实效的原则。特成立第五采气厂作业四区绩效考核领导小组，负责实施考核。其中作业区经理任考核小组组长，作业区主管考核工作副经理任考核小组副组长，组员则由各组室长、副组室长、所有技术员组成。

考核程序具体如下：

1）采取两级考核，即作业区考核小组对“两室一队一中心”依据考核细则进行第一次考核，“两室一队一中心”依据岗位绩效量化考核细则，组织对各自岗位人员进行第二次考核;组室负责人和运行队负责人的考核，先由本人打分，再由区领导根据工作表现加减5分以内的分值，两项综合为最终考核得分。

2）“两室一队一中心”绩效考核由作业区考核领导小组依据绩效量化考核细则，从每月20日开始进行考核，至月底完成。

具体要求：（1）次月5号前“两室一队一中心”对各岗位人员考核结果报作业区综合管理室汇总，由考核领导小组副组长审核、组长审定后进行公示。（2）公示结束后，经管员依据各组室考核分值将厂下拨到作业区的月度奖金进行切块分配，个人奖金金额按照个人考核分值，结合出勤天数，进行二次分配。（3）储气库在我厂工作员工考核结果由综合管理室上报至厂人事科，由人事科反馈给储气库人事科。

3 取得的主要成果及认识

1）出色完成全年各项业绩指标。效益类指标控制未超;天然气生产超额完成下达任务;气田开发、工艺管理指标优于业绩下达指标;未发生任何工业事故和人身伤亡事故，无任何环境污染责任事故;人员类指标全部达标。在厂业绩考核和年度考核中名列前茅。

2）实现安全生产平稳受控。认真推进HSE体系建设，严格践行“有感领导、直线责任、属地管理”理念。全年开展安全检查90余次，整改问题421项，治理气井隐患6井次;隐患整改速度明显增快，无重复性隐患问题出现。全年安全生产工作始终处于受控状态，实现了“三零”目标。

3）组室管理水平明显提升。要实现管理目标，必须将绩效考核管理从最高层管理者延伸到最基层单元，使之层层落实，通过绩效考核系统信息化实现作业区各组室、队过程全程考核，避免管理漏洞的出现。自从实行全员绩效考核后，班组管理漏洞削减措施落实有效，问题整改力度不断加强，班组執行力提升明显。

4）杠杆、控制、激励作用发挥明显。实施全员绩效考核信息化管理，旨在动态掌握员工的基本素质和工作业绩，激励、约束员工行为，为正确评价、培养、使用、奖惩或淘汰员工提供依据，避免了以往对绩效考核只看“惩罚”的状况，更多的是通过考核查找不足，强化短板，以此达到提高员工素质和技能的效果。组室、岗位考核实现硬兑现，其物质、榜样激励作用凸显，形成了正确的价值取向，杠杆作用得到有效发挥，三全图工作计划得到有效控制。

5）人力资源配置全面优化。我区合理运用绩效考核信息化结果，以考核结果反馈的信息为基础，按照公平、公正、公开、竞争、择优、透明和“靠得住，有本领，能干事，干成事”的原则，通过面试、笔试、领导测评、民主评议等程序，对作业区部分岗位人员进行了竞聘、聘任，进一步优化了人力资源配置，营造了任人唯贤、任人唯能的用人机制，做到了讲求方法，讲求实效，重品行、重能力、重评议，人尽其才，才尽其用，使干部队伍老、中、青搭配合理，形成梯队。同时我区在用人上做到了求精减、求效率，既优化了管理队伍，又使工作效率和管理水平逐年提升，充分体现了实施全员绩效考核管理的成果。

6）形成了“以全员绩效为中心”的企业文化。在实施全员绩效考核信息化管理过程中，我区通过不断地总结和提炼，逐渐形成了“以全员绩效为中心”的企业文化，即在贯彻落实“见红旗就扛，有第一就争”文化理念的同时，强化“比、学、赶、帮、超”意识，充分调动各级员工的积极性，加强责任心，给员工清晰、具体的行为导向，最终形成高效率、高效益、高效果的作业区绩效文化。

参考文献

[1]赵国军.薪酬设计与绩效考核全案（修订版），化学工业出版社，2016年.

[2]胡华成.绩效管理与考核全案（新时代·管理新思维），清华大学出版社，2017年.