基于KPI理论的高职院校关键绩效指标构建

孙翔

【摘 要】本文分析高职院校在推进绩效考核管理中绩效管理考核目标与战略目标不匹配、绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合、绩效考核体系过于复杂化、绩效考核指标设计过于死板、把绩效考核看作一种奖励分配的手段等问题，提出将KPI理论引入高职院校关键绩效指标的构建中，论述建立高职院校KPI指标的方法：构建从上至下的指标体系、设定全面的评价标准、评估关键绩效指标、绩效考核结果激励等。

【关键词】高职院校  绩效考核  KPI理论  关键绩效指标

【中图分类号】G  【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2019）07C-0115-03

高职院校的办学目的在于培养适应区域行业市场发展的技能型人才，与市场导向的高关联度使得高职院校在管理中越来越倾向引入一些企业的先进管理经验。KPI理论作为现代企业的一种绩效管理理论，也逐渐为各个高职院校在绩效管理中所认同和引用。KPI是Key Performance Indicator的缩写，即关键绩效指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。任何新生事物都是处于不断的学习过程中，KPI理论在绩效管理实践中也不可避免会出现问题，只有充分认识了解该理论的意义，才能在实际的理论应用中发挥它应有的作用。

一、高职院校在推进绩效考核管理中存在的问题

KPI可以使高校领导和各职能部门领导了解各部门的主要责任与关键绩效点在哪里，从而以此为基础，明确部门内部人员的业绩衡量指标，在此基础之上再对部门绩效进行考核，才能有的放矢，抓住核心问题并整改完善。因此，建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。但从目前而言，各高职院校在推进绩效考核管理中还存在不少问题。

（一）高职院校绩效管理考核目标与战略目标不匹配。高职院校在设置绩效管理考核目标时，通常会将任务分解给各个部门和二级系部，由他们根据自身实际的行政职能或者教学水平设置绩效考核指标，最后上报学院审核。这样的做法优点在于在绩效管理实施过程中，能根据各个部门和二级系部自身的绩效目标完成程度进行综合评价，从而在一个评估年度内评估出最终结果，反馈给高职院校高层，为学校战略目标的制定和调整提供支持。但是其缺点也十分明显：一是规避风险。由各个部门和二级系部制定的绩效管理考核指标，会存在规避风险的意图，因为惧怕完不成目标会遭受惩罚，因此，他们在制定绩效管理考核目标时，会倾向于选择一些容易完成的、可量化的指标，而不会选择那些需要花费大量时间和精力，但对学校发展有利的项目或者指标。二是设计脱节，整体战略目标和个体利益出现矛盾。由各部门和二级系部自行制定指标，会出现各自为政，“一家吃饱，全家不愁的”局面，只要自己达标，而全然不顾学校整体绩效管理是否达到预期目的。

高职院校推行绩效管理的根本，是要使绩效管理成为其战略目标实现的有效工具，“有效”才是关键，改革不是让所有人都成为“好好学生”，就好像让一个小学六年级的学生做小学一年级的数学题，即使每次都能考100分也没有意义。应该是“攀高峰”，不断设置绩效考核目标的高峰。当然，不能盲目地上难度，所做的一切都要符合高职院校战略规划，相关人事部门以及质量管理部门要承担起调节作用，分解的绩效目标要集中起来，认真研究，充分调研，修改、返工、再修改，最终形成切实可行的绩效管理体系。

（二）绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合。随着越来越多现代的理念和制度被引入到高职院校的管理中来，“绩效”也逐渐成为教职工耳熟能详的词汇，“绩效管理”“绩效考核”“绩效工资”是当下高校中的高频词汇。但是，对于普通教师来说，工作中除了强调绩效，并没有其他什么變化，对绩效管理的真正含义仍处于一知半解阶段，甚至认为绩效管理就是人事或者质量管理部门的事，跟自身无关。这其实是绩效管理与高职院校人事管理没有有机结合的表现。

绩效管理作为高职院校的一种有效管理工具，必然不能是单独的体系，要使其发挥作用，必须与高校的其他系统尤其是人事系统进行有机结合，简单地认为绩效管理只是特定形势下的一种口号的想法是错误的。绩效管理要发挥作用，要将人力资源管理中的薪酬管理、绩效考核、岗位竞聘、职务晋升、教职工培训有机结合起来，利用绩效管理评价教职工的绩效成绩，从而在上述人力资源环节形成激励或处罚，促进高职院校“新陈代谢”，维持教职工队伍的稳定性和先进性。

（三）绩效考核体系过于复杂化。教职工不是想办法去提升自己的专业素质和职业技能，而是要花大把时间和精力在如何规避错误、避免绩效扣分上。有些高职院校利用现代化的信息技术手段，聘请第三方的专业绩效管理指导服务方，结合大数据化的数据背景，给学校构建了绩效管理和教育诊断平台，设立了异常复杂的绩效考核指标体系，甚至一些不好量化的能力素质指标也列入其中。学校对绩效考核投入了巨大的人力、物力、财力成本，然而，不少教职工仍然出现抵制情绪，其表现主要为几个方面：一是消极应付。由于绩效管理平台的复杂化，教职工没有多余精力和时间去深入研究与遵循相应指标，因此，对于上报相关绩效指标数据任务时，能不报就不报，能少报就少报，能晚报就晚报，抱着“做多错多”的心理消极应付，严重影响绩效管理作用的发挥。二是影响正常工作。由于高职院校实施了绩效考核和绩效奖励工资挂钩，教职工为了应付绩效考核中可能的加分点或者规避可能的风险扣分点，往往花费大量的时间和精力在如何规避这些问题上，占用了工作时间和休息时间，这种行为的扩大化对学校整体工作布置的消极影响又是深远的。三是影响教职工自身可持续性发展。绩效考核体系的过于复杂化，让教职工在工作上疲于应付，为了保住自己的劳动报酬，而丧失了提升自己的专业素质和职业技能的时间和精力，不论是从个体角度还是集体利益角度来讲，都是得不偿失的。

当前很多高职院校推行绩效管理制度改革的目的都在于追求效果的“最大化”，设置各种各样的绩效考核点，对完成时间和完成效果都有明确的要求，从教职工个人—所在部门或教学系部—行政大类或者教学大类归总—分管领导—学院党委会或者绩效考核评价领导小组，层层审核，层层设置绩效加分和扣分项，让教职工疲于应付。这还只是常规职能的绩效要求，如遇到上级重要工作部署，比如党建工作、统战工作、意识形态工作、教学评估、国家级或者省级学科基地建设等，又要专门设立绩效考核指标和考核体系。如此下去，绩效管理将失去其通过绩效评价为价值分配提供依据的本质意义。其实作为绩效管理，应该抓住关键的那些指标点，将教职工的绩效行为引导向高校的战略目标，从而达到个体绩效和单位绩效目标的一致。太过复杂的绩效指标只能增加管理者的管理难度，同时增加教职工的工作负担，满意度下降，这就是所谓的“过犹不及”。

（四）绩效考核指标设计过于死板，不能满足所有岗位特色的要求。上述说的是绩效管理中容易出现的由于指标制定过细导致的“过犹不及”，还有一种极端的相对面，即绩效考核指标设计形式单一和死板。比如高校的人事部门在设计绩效考核制度和指标的时候，没有系统地学习现代绩效管理制度，也没有向有经验的高校或者第三方咨询机构寻求帮助，就开始自行设计，在这种情况下设计的绩效管理制度不能说就一定不好，但相比较而言是比较片面的，虽经过多次修改，但由于设计的先天不足，最终也不能让所有教职工满意。

随着现代教育体制改革的不断深入，高职院校工作的专业化程度一定是不断加深的，不同学科、不同职务、不同工种都各自有各自的特点，呈现的绩效考核指标也必然不尽相同，如果高校人力资源部门仍然抱着“一刀切”的固有思想，不能根据教职工的特点对绩效管理指标进行动态的调整，使其更具信度和效度，是不能适应当前高校对绩效管理的实际需求的。只有根据不同岗位、不同学科、不同职务、不同工种的教职工设置个性化的绩效管理指标，才能真正满足高职院校对于教职工自身技能素质提高的需求，才能更好地促使他们服务教育事业。

（五）把绩效考核看作一种奖励分配的手段。自2010年实行绩效工资制度以来，很多高职院校就在探求以绩效结果为给予员工绩效工资奖励的方式，将绩效考核看作一种奖励分配的手段。围绕绩效，高职院校制定了复杂的考核方式，以及与考核挂钩的绩效奖励和绩效扣罚细则。之所以会有这种现象，是他们发现只有物质奖励的刺激，才能引起教职工对绩效考核的重视，从而使其职业行为和职业态度趋向绩效考核的引导，达到用绩效作为工具管理学校的目的。

绩效考核要想发挥对教职工的导向作用，确实要和激励手段的运用密不可分，但是绩效考核管理作为人事管理的重要环节，不能仅仅是一种奖励分配的手段。绩效管理的主要目的在于最终让教职工都能提高自身的职业技能、道德素养，从而创造出教书育人的使用价值，在此基础之上，通过绩效考核，以教职工的业绩成果为考核评价指标，对教职工进行绩效奖励上的激励。但是，教职工的激励是有多种的，不仅仅是物质激励，还有领导的认同度、荣誉的获得、学生的尊敬、职务的晋升、更多的培训机会等让教职工认可的激励措施。物质激励只是其中一个方面。

二、建立高职院校KPI指标的方法

（一）构建从上至下的指标体系。首先，明确所在的高职院校的战略目标，确定战略目标后，利用党委会、校长办公会或者召集各个部门中层领导，集中通过会议形式并利用头脑风暴法和鱼骨分析法分析出学校的关键发展绩效点，然后再找出这些关键发展绩效点中的关键绩效指标（KPI），我们可以称之为学校KPI。其次，各教学部门和行政部门的负责人要根据建立的学校KPI建立自己的二级KPI，即教学部门和行政部门内部的关键绩效点，并进行指标分解，确定实现目标的工作流程。最后，各教学部门和行政部门内部人员将一起讨论如何将KPI进一步细分，根据部门内部各职位的不同而划分不同的绩效衡量指标。将绩效衡量指标落实到每个人的头上，成为对教职员工进行绩效考核的依据。

从明确学校KPI到确定每个教职员工的绩效衡量指标，整个过程都有每个部门的参与，可以最大限度地保证绩效目标的一致性，也就是可以使大家劲往一处使，拧成一股绳，规避了以前各自为政的局面，保证了绩效考核的准确性。

（二）设定全面的评价标准。指标体系确立之后，还需要设定评价标准。指标体系是列举“评价什么”的问题，即有哪些方面的东西是需要列入绩效考核范围的;而评价标准是解决“评价对象怎么做、做多少、多久完成、完成效果如何”的问题，指的是在各个指标上分别应该达到的标准的问题。为使标准更具可操作性和可参考性，设定的评价标准要以可量化数据为主，定性指标由于考核参照难度大，不建议过多设置。

（三）评估关键绩效指标。当指标体系确立和明确了关键绩效指标的评价标准后，还需要完成的一项工作就是对关键绩效指标的科学性与可行性与进行评估。评估设立的关键绩效指标和评价标准是否具有可操作性、是否具有普遍执行性，等等。比如，同一个绩效指标应用到多个参与评价者身上，是否具有很大差异性？如果有，如何进行分类以示区分？如果没有，评价的信度和效度能否得到保证？所有各个部门的指标汇总成学校的指标体系，能达到学校愿景的多少百分比？等等。评估的主要目的是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

需要注意的是，有些横向指标是需要几个部门配合的，就不适宜成为某个部门下某个职位的教职工的绩效衡量指标，因为这类指标是需要共同完成的，而各部门负责该项工作的人又是动态调整的，可能今年分配30%给一个部门，明年就变成50%，在没有确定被考核者能够完全控制某一项职能时，则该项指标就不能作为任职者的绩效衡量指标，不过，该指标的考核并非不能进行，可以上升一个层级成为部门领导或者分管领导的关键绩效指标进行考核。

（四）績效考核结果激励。绩效考核的最终目的，就是对绩效指标完成得好的部门和人员进行正向激励，反之，则是反向激励。通过激励机制，整个高职院校保持勃勃生机。一般直观的激励作用在高职院校奖励性绩效工资分配上，高职院校可以选择除了保证基本工作量的基本性绩效工资外的所有其他奖励性绩效工资都采取绩效考核方式进行，总体上坚持多劳多得、优劳优得的原则，绩效考核发挥最大效力。但是，薪酬的激励并不是绩效考核激励的全部方式，一些高校在引用KPI构建绩效指标体系的时候，还是容易陷入传统的以工资奖罚为全部激励的误区里。考核的结果，除了应用在薪酬发放中，还应当建立起以教职工职业生涯规划为前提，以不断提升教职工的综合业务能力和适应现代化教育教学要求水平为核心的一整套激励体系，包括职务晋升、职称晋升、轮岗制度、培训学习、企业挂职学习等，充分发挥教职工自身主观能动性，既提高了自身能力，又与学校战略目标契合。

三、需要注意的问题

（一）KPI理论并不是万能的，是有使用局限性的。任何理论工具都有着一定程度的限制性，以KPI考核理论为例，是建立在理性经济人模型基础之上，即指标可预测可量化性。但是，在真正的管理过程中我们发现，要做到所有指标的可量化是不可能的，一是量化的指标并不一定能够真实反映出教职工的工作状态和能力;二是定性指标某些时候的参考作用十分重要，比如通常所说的部门领导对部门成员的评价，虽然是主观定性行为，但这也是在干部考核中普遍存在和认可的考核方式。因此，在使用KPI指标体系开展高校绩效考核的过程中，如果不考虑人们在实现目标过程中难以避免的人为因素和弹性因素，考核者有可能会步入机械的考核方式，因此考核者在做出结果评判时必须考虑各种因素存在的可能性。

（二）构建基于KPI理论的绩效考核体系需要庞大的数据系统支撑。信息化的高速发展使得高职院校的管理方式也出现了翻天覆地的变化，排课有选课系统、科研成果统计有科研系统，人事方面的系统就更多了，如薪酬系统、人事信息管理系统、职称评定系统、人事岗位变动系统等，如此林林总总的系统在方便了管理工作者和教职工的同时，也带来了一个问题，即如此之多的系统，每个系统彼此之间如果不通过一个大数据平台进行整合连接，就会出现教职工需要n个账号登录各自平台的问题，降低了工作效率，耽误了工作时间。而绩效考核体系可以利用此契机，引进第三方数据服务机构，搭建学院级别的数据网络平台，整合所有系统，实现“一个账号所有系统都可登录的操作”。在构建绩效考核体系时，就可以利用现有的各平台数据，实现大数据整合，避免重复工作带来的数据处理的麻烦，提高效率。因此，没有庞大数据系统和服务支撑的绩效考核体系，很难适应高校复杂的管理特点。

【参考文献】

[1]杨金梅.基于关键绩效指标的高职院校教师绩效薪酬设计研究[J].中国市场，2018（22）

[2]杨鹤清.KPI在高校绩效考核中的应用分析[J].当代经济，2016（13）

【作者简介】孙 翔，硕士，广西建设职业技术学院人事处讲师，研究方向：人力资源管理。

（责编 卢 雯）