三级公立医院参与企业医院改制实践与探讨

张 明 熊占路 程范军 汪宏波 张 玉 许 栋

企业医院作为计划经济时期企业办社会的特殊产物，曾占全国医院总数的1/3，为促进我国医疗卫生事业发展发挥了重要的作用[1]。截至2018年6月底，企业办医院约2000所，约占医院总数的6.3%[2]。随着企业医院改革进入关键阶段，如何在医改新形势下解决企业医院发展困境，充分发挥其存量医疗资源的作用，已成为改革解决的首要问题。华中科技大学同济医学院附属协和医院（以下简称“武汉协和医院”）作为一所规模较大、实力较强的公立医院，因势利导，以有偿兼并形式，于2009年整合东风汽车集团有限公司（以下简称“东风公司”）下属神龙医院，顺利完成企业医院的改制，并通过一体化管理有效促进神龙医院的发展，探索出企业医院改制及大型公立医院参与构建优质高效医疗服务体系的路径。

1 公立医院参与企业医院改制背景

1.1 国有企业改制的需要

1995年，国家经贸委等五部委在《关于若干城市分离企业办社会职能分流富余人员的意见》提出分离企业办社会职能，企业医院将与企业“母体”剥离。2002年，国家经贸委等六部委发布的《关于进一步推进国有企业分离办社会职能工作意见》，要求国有大中型企业办的医院在2 5年内从企业分离。2015年，《关于深化国有企业改革的指导意见》对国企改革的难点领域进行试水，要求加快剥离企业办社会职能和解决历史遗留问题。2016年，国务院在《关于推动中央企业结构调整与重组的指导意见》中明确要采取移交、撤并、改制或专业化管理、政府购买等多种方式分类进行剥离，要求2018年底完成国有企业办医疗机构的移交的集中改制和管理。

1.2 公立医院改革的需要

《公立医院改革试点指导意见》提出，通过兼并、重组等方式，实现医疗资源的合理流动和优化配置，完善医疗资源薄弱地区公立医院服务体系。神龙医院为东风公司下属医院，位于武汉经济技术开发区（汉南区）。区内人口规模近40万，聚集企业1.8万余家，工业体量占武汉市的1/4，2018年1 7月工业总产值为1981.6亿元[3]。尽管区内人口众多，经济发达，但仅有神龙医院一所医院（二级甲等），既难以满足区内居民的看病就医需求，也与开发区配套服务功能不符。

1.3 品牌医院自身发展的需要

武汉协和医院是大型综合性公立医院，拥有25个国家临床重点专科和10个国家重点学科，综合实力居国内前列。随着医保体系的健全，居民看病就医需求得以释放，医院现有资源难以满足需求，病床使用率长期处于高位运转状态。因地处武汉中心地段，医院原有医疗用地不足，且国家严格控制公立医院单体规模。因此要充分发挥品牌医院的资源优势，将服务范围延伸至新建城区、远城区，兼并当地医院成为最佳选择。

2 公立医院参与企业医院改制的主要做法

为改善武汉市经济技术开发区医疗资源匮乏的问题，提高优质医疗资源的可及性，完善开发区的城市功能，2009年，武汉协和医院与东风公司启动神龙医院改制谈判，最终以有偿转让方式整体兼并。

2.1 改制形式

企业医院改制其核心是产权制度的改革。根据《企业国有产权转让管理暂行办法》《关于企业国有产权转让有关问题的通知》《关于企业国有产权转让有关事项的通知》等文件规定，东风汽车公司依法依规将神龙医院整体有偿转让给武汉协和医院。

资产评估是核实国有资产和国有资本的关键环节。东风公司同武汉协和医院共同聘请具有资质的独立中介机构对改制单位进行财务审计和资产评估，并出具资产评估报告，作为转让价格的依据。

2.2 员工安置

企业医院的改制最棘手的是员工身份及利益问题。武汉协和医院通过签署劳动关系承继三方协议的方式全部接收神龙医院在册在岗职工，神龙医院职工工龄连续计算、原劳动合同期限维持不变。对不愿进入武汉协和医院的职工，东风公司依法与其解除劳动合同，并支付经济补偿金；符合条件且经本人申请者由东风公司批准后办理提前休养手续；退休人员以及提前休养人员由东风公司管理。

在专业技术人员职称方面：武汉协和医院承认神龙医院职工现有的专业技术职称；对神龙医院副科级以上干部，武汉协和医院按照干部人事制度聘用，并提供岗位培训使用计划。为确保公平，武汉协和医院在同东风公司谈判过程中，约定技术人员职称和管理干部职级的认定时间节点，避免被改制医院突击违规高聘。

在职工收入待遇方面：转让后，神龙医院职工收入分配制度在一定时期内维持不变，确保职工整体平均收入水平不降低，并在效益增长的情况下逐步提高。按照国家相关政策规定处理神龙医院职工已积累的年金权益。按照湖北省武汉市现行政策和规定办理公积金关系接续手续，及时缴纳住房公积金。自谋职业的职工由本人按政策规定办理住房公积金转移或封存手续。转归后的职工社会保险与武汉市职工社保衔接。

2.3 运管机制

实行与当地政府共建共管。神龙医院转让给武汉协和医院后，医院原有业务整体划转到武汉协和医院，成为具有资产隶属关系的分院。同时，武汉协和医院与区政府签订共建共管协议，在改制后的神龙医院挂牌“武汉协和医院西院”（以下简称“西院”）并挂“武汉经济技术开发区中心医院”，继续履行相应的公共卫生、预防保健等职能，接受区卫生行政部门的行业管理，并获取一定的财政拨款。改制后的企业医院继续作为原隶属企业的定点医疗机构，承担相应的职工体检和保健任务。

3 改制后企业医院的发展策略及成效

3.1 明确发展目标及定位

改制后的企业医院作为武汉开发区中心医院纳入区域卫生规划，在规划中被定位为：为满足经济开发区居民看病就医需求，建成专科特色明显的三级医院，区域医疗中心。2015年初，该院设置840张标准病床的外科住院楼投入使用。下一步拟启动门诊医技综合楼项目。此外，武汉协和医院先后注资近1.5亿购置MR、CT、DR、数字胃肠机、中高档彩色多普勒诊断仪、分类血液分析仪等核心医疗设备20余台套，设备资产增幅达到993.3%，西院规模和硬件设施满足三级医院要求。

3.2 理顺内部管理机制

武汉协和医院对西院实施一体化管理，西院各部门和科室纳入医院各部门和科室的统一管理，财务单独核算、自负盈亏。职能部门精简为综合管理办公室、医疗事务办公室和后勤管理办公室。财务系统、HIS系统、PACS系统等与武汉协和医院本部对接，实现信息与资源共享。一体化管理促进了西院专科细化发展，急救创伤外科、消化内科、泌尿外科、ICU、神经外科、血液净化中心等相继成立，新建、扩建临床和医技科室34个，既解决了武汉协和医院本部专科床位不足的问题，也促进了西院区专科建设。

3.3 筹集运行发展经费

一方面自筹资金，武汉协和医院在科学论证的基础上，对西院基础设施建设、设备升级给予经费投入；另一方面，寻求地方政府投入，通过履行开发区中心医院的职责，每年获得一定的财政拨款，并在外科楼建设项目、门诊医技综合楼项目方面积极争取开发区政府投入。此外，通过提供订制服务等方式，争取原隶属企业的经费投入。

3.4 加强人才储备与培养

建立院科两级员工内训体系与机制，员工培训成为西院重点工作。开设夜校，重点培训三基三严，人人过关。试行在职学历教育制度，中青年专业技术人员攻读在职博士、硕士。截至目前，西院在编员工870人，其中博士58人，中、高级职称占28%，员工队伍的数量增加、结构优化（表1）。

3.5 开展科研与教学培训

承担华中科技大学同济医学院、江汉大学、湖北中医药大学等院校的理论及实习带教工作。完成《外科学》《诊断学》《内科护理学》《外科护理学》的理论教学任务。近3年获得国家自然科学基金等各类科研项目16项，发表SCI论文56篇[4]。教学培训成效显著，员工执业能力明显提升。

3.6 医院社会效益明显提升

与改制前的2008年相比，西院各类医疗业务指标均明显提升（表2），平均住院日为8.6天，低于2018年全国三级医院水平（9.5天）。

此外，对改制前后西院社会服务效益分析可知，尽管门诊均费和出院均费逐年增加，但剔除物价因素后，西院人均门诊均费实际增速放缓，且低于全国三级医院的317.4元[5]。另外，结合出院者占用床日及平均住院日指标可知，改制后西院运营效率不断增强（表2、3）。

表1 改制前后神龙医院在岗正式职工学历结构

表2 改制前后神龙医院医疗服务能力比较

表3 改制前后医院社会服务效益比较

3.7 医院成本效益

与改制前相比，西院业务收入从2008年的0.41亿元提升至2017年的7.28亿元，人均业务收入也基本逐年递增，百元医疗收入卫生耗材消耗27.9元，低于2017年湖北省省部属医院水平（百元医疗收入消耗卫生耗材31.93元），医院管理更加科学化、精细化。

4 认识与体会

4.1 鼓励改制形式多样化

企业医院在规模、技术能力、医院文化等方面各有差异，不可能实施“一刀切”式的改制，这也是10多年来企业医院依旧未完全退出历史舞台的主要原因。应根据企业医院自身的实际情况，综合考虑所在区域的医疗资源存量及布局情况，遴选股份制改革、转交当地政府、关闭等多种形式。从武汉协和医院参与企业医院改制的实践及成效来看，公立医院接管企业医院可以成为选择之一。公立医院可充分发挥品牌及技术优势，移植管理模式，顺利盘活改制后企业医院[6]。

4.2 体现政府主导作用

国务院《关于促进健康服务业发展的若干意见》提出，要落实政府办医责任，合理制定区域卫生规划和医疗机构设置规划，明确公立医疗机构的数量、规模和布局，坚持公立医疗机构面向城乡居民提供基本医疗服务的主导地位。企业医院是医疗服务体系的重要组成部分，地方政府应积极参与和推动企业医院改制，出台相应配套政策。对公立医院资源过剩区域的企业医院，可引入社会资本，推动产权制度改革，实现人员合理分流[7]。对公立医院资源薄弱地区，可视当地财力情况发挥区域内知名公立医院的作用，使其回归医疗行业，盘活医疗资源存量，满足群众医疗服务需求。

4.3 增强自身核心竞争力

企业医院改制最大的挑战是面临原有企业的“断奶”，无论何种改制模式，改制后的医院必须增强医疗服务能力，通过提供医疗服务获得医院运行发展的经费和富有竞争性的人员待遇。要根据自身情况，找准自身定位，突出专科特色，走差异化发展道路，努力将医院打造成健康服务产业链中充满活力的一环。