人叫人动人不动 改革调动积极性——访山钢集团党委书记、董事长侯军

□ 本刊记者 兰恒敏/文 王炜/摄影

山钢集团党委书记、董事长侯军接受本刊记者采访

《山东国资》：对省委书记刘家义的企业家“四问”，您有什么感想？

侯军：刘家义书记的企业家“四问”看似简单，实质上是对企业负责人思想观念和管理思维的精准校正。“四问”直奔成功企业发展规律，直击企业家的思想深处和企业家精神的核心要义，直指企业本质化运营问题，直面我省在造就优秀企业家队伍方面存在的深层次问题。

山钢是不是真正的企业？从形式上看是的。山钢集团旗下有216 家法人单位，全部置身于充分竞争行业，从市场竞争主体角度看应该是真正的企业。但从企业内部来看，“官本位”思维比较严重，“大企业病”“内向病”不同程度存在，习惯用“行政化”方式管理权属企业，基本停留在以制造和生产运营为主的传统管理模式上。一句话，山钢离刘家义书记所说的“真正的企业”，还差得远。

我有一个体会，不是说干企业的就能称为“企业家”，真正的企业家至少要具备四方面素质：第一，要有过硬的政治素养，站位要精准坚定；第二，要当好聚合各种资源的“点焊工”，有攒指成拳的手段；第三，要有创造价值的能力，让过硬的业绩说话；第四，要有贡献社会的情怀。

● 侯军，1963年7月出生，山东莘县人，高级经济师。现任中国共产党山东省第十一届委员会委员，山东钢铁集团有限公司党委书记、董事长，山东钢铁股份有限公司党委书记，山东省冶金工业总公司党组书记、总经理。2018年1月，当选第十三届全国人大代表。

现在省属国企都在学万华、学潍柴。我很赞赏潍柴董事长谭旭光。老谭这个人，一有过人的胆魄，二有睿智的眼光。他不失时机地抢抓了潍柴在各个阶段发展的历史机遇，推动潍柴在体制机制上实现了质的飞跃，这是潍柴成功的根本原因。

站位、视角、视线，对企业家是一种考量。关起门来干自己的事，不会成为优秀企业家。如果你不把自己置身于国际国内的经济大环境中，就是目光短浅。

谭旭光带领潍柴握紧拳头、收拢战线、顺应趋势、突出主业，我完全赞成。譬如，潍柴延伸了新材料产业，着重研究氢能源的使用。现在政府采购汽车格外注重环保，海南以后汽油、柴油车都不挂牌了，欧洲发达国家新能源汽车的使用也有一些强制性的规定。这都是趋势。

老谭抓住了基本趋势，顺应了产业升级的时代要求，进而扩展了潍柴的价值链条。这是企业家最难能可贵的地方，也是值得我们学习的地方。

我认为，一名优秀的企业家，要在两个“间”上下功夫：一个是“空间”，要开拓；一个是“时间”，要精准把握。做好这两篇文章，我们才能行。譬如，万华用40年的时间成为世界一流企业，我和同事们都在思考，山钢能不能用10年的时间来一个根本性的改变？

《山东国资》：山钢集团怎样才能实现您期待的“根本性改变”，成为刘家义书记所说的“真正的企业”？

侯军：改革，必须大刀阔斧地改革！

我是2015年年底来山钢集团工作的，这3年以来感受最深刻的一句话是，改革是实现山钢高质量发展的必由之路。我们的4个半年会议，改革都是主要内容。

体制机制改革是企业改革的核心。省属企业虽然都是“国企”的体制，但每个企业的“瓤”（机制），还是有很大差别的。山钢的“三项制度改革”起步比较晚，最近这3年改革的力度比较大。谭旭光来给我们讲了一课。他说老侯你们现在的“三项制度改革”，我们20年前就已经办了。

万华和潍柴先从简单容易做的“超利润分成”开始，逐步完善激励机制。我们山钢这3年摸着“三项制度改革”的石头往前走了一步，二级企业已经实现契约化管理，一级企业的改革也在加快推进。

首先是“去行政化”，去官本位，去“内向病”。过去山钢“关起门来过日子”的特点比较突出。我们提出要“砍三刀”：第一刀砍传统思想观念；第二刀砍历史负担；第三刀砍冗员。我们从总部开始，全员竞争上岗。由原来的职级管理向层级管理转变。现在进入向岗位管理阶段的转变。

同时，我们大力推进权属二级公司的契约化管理。现在二级公司的契约化管理初见成效，实现了风险、责任、收益的绑定。试点推进权属三级以下公司用人“自主组阁”。在科技研发上，重塑“一院多中心”的管理体制。有院士工作站，引进了一批高精尖人才。

《山东国资》：据说山钢集团的“契约化”改革力度很大？

侯军：是的。我来山钢后，有同志跟我说，你看山钢这么多单位，收入都不一样，你把工资统一起来吧。我说不可能。“平衡”会使企业运行比较“平稳”，但也意味着“平庸”。“水”平不流，“钱”平（人）不动。收入四平八稳，工作怎么会有活力。不是有句话吗，“人叫人动人不动，办法调动积极性”。

山钢面向社会公开招聘研究院的院长、副院长。我们内部有位博士，原来是中层干部，年薪也就二三十万元，而研究院院长的年薪是100万元。他说他想报。我说好，如果你竞聘上了，你要跟山钢解除原合同，重新签订劳动合同。干得好，你继续干院长；干得不好，就要离开院长的岗位。如果你还想在山钢集团干，要看我们愿不愿意继续聘用你。

我们招聘了一位研究院副院长，叫何毅。我说何（副）院长，咱们100万元/年起薪，指标挺在前面，收益和风险共担。如果你在山钢工作舒心、成果频出，请告诉你的朋友和同事；如果山钢的体制机制束缚了你，不能发挥你的才智，请告诉我。我是董事长，我来给你解决。

我们还在集团拿出6个中层干部岗位，试点“重点工作的契约化管理”。譬如，下一步我们要做好山东钢铁产业《规划》落地的“山钢篇”，要在2 至3年内完成。规划部门要发挥作用。不是等着领导去推动，而是自己想办法主动完成。完成了就兑现奖励，完不成就处罚。再譬如财务部，股权融资、资本运营要达到某个指标，完成了指标，给你50万元、100万元奖励，都没问题。

薪酬制度改革方面，我们提出做到“四不、三突出、三个可以超过”。即，不设薪酬基数、不鞭打快牛、不看企业大小、不论级别高低；突出净资产收益率、突出效益贡献、突出人均创利水平；研发和销售一线突出贡献人员收入可以超过单位负责人、子公司负责人收入可以超过集团高管、集团高管收入可以超过董事长。通过提高经营业绩做大分配蛋糕，让市场化、价值化激励成为提高职工收入的红利。

人才的吸引、培养、留住、用好，都很重要。他是个人才，我们就要给他个舞台让他展现，让他干得尽兴。“给人才以展现的舞台”，是人才观的最高境界。

我们在人才激励机制上，已经“撕开”了灵活用人的口子，下一步还要继续深化。包括山钢的纪检监察人员，原来我们内部办案没手段，现在公安、检察、法院中，有愿意到企业工作的，我们都热情欢迎。我们需要他们的实操能力。

● 山东钢铁集团有限公司于2008年3月17日注册成立，是山东省人民政府国有资产监督管理委员会和山东省社会保障基金理事会共同履行出资人职责的有限责任公司。旗下有山东钢铁股份有限公司、济钢集团有限公司、莱芜钢铁集团有限公司等子公司，有山东钢铁、金岭矿业2家A股上市公司。截至2018年末，注册资本111.93亿元，资产总额3164.43亿元，国有控股公司在岗职工4.8万人，企业信用等级AAA。

《山东国资》：“契约化”改革的效果怎么样？

侯军：大家对“契约化”改革是这样说的：感受到了压力；思想发生了颠覆性的变化；原来是“发工资”，现在是“挣工资”；感到时间不够用了。

原来部门做好工作，是帮我这个董事长的“忙”；现在他承担了项目，为了完成目标，他要向董事长“争取”资源，我是在帮他的“忙”。可以说，心态截然不同，精神为之一振，干劲热火朝天。

《山东国资》：山钢集团的混改比较艰巨？

侯军：山钢永锋淄博的混改比较成功。山钢日照公司，我们引进战略投资者，出让了10%的股权，目前需要加快进度，尽快取得实质性突破。

我们当时和民企永锋集团谈淄博张钢的混改，两家都想争取控制权，怎么办？我说：“50%对50%，双方共同聘请一名外部独立董事。有异议时，独立董事起裁决的作用。”

一开始张钢职工不理解。原淄博钢厂有2300 多名职工重新上岗，还有几十人不愿意继续干。2015年混改前，每月亏1 亿元；2016年混改后，仅仅用4个月就扭亏为盈；2017年，实现利润8 亿元；2018年，实现利润9 亿元。2017年职工人均收入7.8万元，2018年职工人均收入10.2万元。实现了企业、政府、职工三方受益。

永锋淄博混改“各占一半”的股权结构，是山钢的一个发明。国有企业不要总想“控制别人”，参股、控股都是可以的。国有企业的控制力并非一定要超过50%才能体现。百分之二三十的股权比例，也能达到控股的效果。

现在国企在混改中还有思想误区。国企和民企合作，干好了，有人会说是“民企沾了国企的光”；干不好，又成了国有资产流失。这会造成国企不敢跟民企合作混改，不敢触及历史遗留问题。国企和民企混改，“只能成功，不能失败。不成功，也不能成仁（死掉）”。

我认为，国企混改要把握两条底线：一是坚持党的领导，二是不能搞成私有化。坚持两个原则：市场化、法治化。底线必须清楚，原则必须坚定。

现在全省一级企业集团也正在逐步推进混改。混改是大势所趋，是全面深化改革的重要内容，是实现新旧动能转换的关键举措，我们必须横下一条心，克服一切困难，确保按时完成混改任务。

同时，“混”是手段，“改”是目的。有的企业虽然进行了混改，股权结构也比较科学，但没有收到预期效果，恐怕“实操”层面需要大量补课。既要注重顶层设计，又要根据企业实际情况，创新混改，使混改切实收到实际效果。

《山东国资》：高负债率是钢铁行业的集体“痛点”。2018年山钢集团的资产负债率是不是有点高？

侯军：不是有点高，是很高。2017年、2018年、2019年6月末，山钢的资产负债率分别是84.21%、83.56%、83.51%，虽然降了一些，但仍高于74.94%的行业重点监管线。

山钢历史负担很重。这两个年度以来，我们趁效益比较好，补了100 亿元的历史窟窿。我的体会，资产负债率就是企业的“生命线”。如果负债率过高，企业在市场中融资、发债就会受阻，就没有再投资和资产优化的空间。

降低资产负债率的方式很多。譬如，我们强化了资金归集，提高资金使用效率；推进市场化债转股；加大股权融资的力度；提高资产证券化率等。办法不少，关键是要下死手。

我跟我们财务部部长说，我们到了下死手的时候了。不“憋”两下，是“别”不过来的。有时，矫枉要过正。

我还说过两句话：要打开资本运作的“闸门”，打开引进战略投资者的“大门”。要与高手、强手合作。

山钢有不少优良资产。山钢3100 亿元的总资产，有很大的运作空间，要让资产“流”起来、“动”起来。山钢集团有“山东钢铁”和“金岭铁矿”两家上市公司，还持有中泰证券52%的股权，有很好的资本运作条件。如果中泰证券能上市，资产溢价几百亿元都有可能。民营企业乐意跟山钢合作，其中一项考虑，就是有可能山钢将优质资产装到上市公司中，实现资产溢价。

有一个概念大家要清楚：上市公司是实现混改的最好平台。常用的手段是，通过定向增发、换股等形式，引进战略投资者。

《山东国资》：山钢集团的产品有自己的独门诀窍吗？

侯军：山钢传统的优势产品是板材、型钢、特钢等。

现在钢铁行业不太理性。生产工艺比较复杂的产品，反而卖不出好价钱。建材等大路货，工艺比较简单，价格反而长时间高企。

我们的日照基地集中精力研发出了适应市场需求的高端产品，譬如汽车板、家电板、高强度薄板。山钢供应港珠澳大桥的2万吨钢材，要求120年防腐，抗九级以上地震。供应俄罗斯北极圈内亚马尔项目的钢材，能经受低温、腐蚀等考验。

钢铁行业的旧动能拼的是“规模和成本”，新动能靠的是“品种和质量”。

原来河北钢铁和海信有合作，山钢和海信都是山东企业，反而没有合作，这对我是个很大的刺激。我和海信董事长周厚健都是全国人大代表，关系不错。他说只要你质量过硬并且稳定，海信就用山钢的产品，没问题。山钢产品现在已经打入海信。

“高端”不一定“高效”，中低端产品中也有精品。所以，企业组织生产时要“柔性管理”，灵活响应，不要僵硬。

客户是上帝，但我跟干部职工说，客户是我们的“领导”。上帝离我们太远，但“领导”离我们很近。我们国有企业都很听领导的话，“领导”（客户）说话了，我们就执行。

《山东国资》：还有什么产品山钢集团生产不了吗？

侯军：有。譬如“笔芯钢”和“手撕钢”。

2016年李克强总理谈“笔芯钢”问题的时候，我在场。现在太钢已经研发出“笔芯钢”，附加值比较高。

“手撕钢”厚度要求0.05 毫米以下，比A4 打印纸还要薄，可以用手撕，论克卖，可用于生产航天员的防辐射服装。太钢生产出了0.02 毫米的“手撕钢”，全国独此一家，获得冶金行业“特等奖”。一吨“手撕钢”200万元，一吨普通钢材4000 元。太钢生产“手撕钢”的成材率，远远高于日本。“成材率”是钢铁企业核心竞争力的表现之一。

山钢的产品结构与其他钢铁企业一样，同质化比较严重。这是需要我们着重解决的问题。

现在无论干什么都过剩。国有钢企去产能不是去“落后产能”，而是“过剩产能”。从产品结构上，我们追求的是高端、高效产品的“单位赢利”水平。要大力提高主导产品系列的效益在全部产品效益中的比重。譬如，我有100个产品，其中30个产品赢利比较高，能占到全部产品赢利的80%。干活少，但是赢利水平高，是我们的产品发展原则。

《山东国资》：您说要做好山东钢铁行业《规划》的“山钢篇”，怎么做？

侯军：钢铁行业目前总体趋势是由内陆向沿海转移。全国钢铁行业的发展态势是整合成8000万至1 亿吨以上的3～4 家大型钢铁联合集团，还要有4000万吨以上的第二梯队6～8 家企业。

山东省制定了钢铁行业转型升级的发展规划，基本意图是到2022年，胶济沿线，“2+26”城市的大气污染防治重点区域，钢铁企业要由内陆向沿海转移，集中度要达到70%。2025年以前，上述区域钢铁产能“应退尽退”。

我们谋划山东省钢铁发展规划的“山钢篇”，就是要发挥国有企业的骨干支撑作用，提升产业升级的主导力。要率先实现超低排放目标。产能如何转移、产品如何升级、融资如何保证等，都需要我们主动考虑。

目前，日照基地发挥了很重要的作用。一吨矿石从日照运输到济南成本大致为六七十元，我们在日照建设了钢铁基地，就可以省下这块成本。先是与永锋在淄博合作，然后莱钢与永锋在德州的工厂转移到临沂的临港开发区，目前项目已经奠基，要搞到600万～800万吨，民企控股、国企参股。省里规划是两基地、四集群，山钢要担负起领头羊的作用。

《山东国资》：山钢集团提出“三大主业”要统筹发展，有进有退。怎么进、怎么退？

侯军：钢铁强，则山钢强。要完善链条，上游原料的组织要强化供应，下游延伸加工深入研究和探讨。

大力发展战略性新兴产业。某些产业从长远看，有可能成为新兴主业。要咬定不放松，干出名堂。省国资委给我们界定的“主业”要精耕细作，但“主业”不是绝对的，而是“动态”的。

这里有个深层次的问题，就是行业颠覆。譬如，今后汽车不用钢了怎么办？宝钢提出了“未来宝钢”，我们也要思考“未来山钢”。现在钢铁行业还是国民经济的重要支柱产业，但可能向“轻量化”“高品质”发展，代替某些领域的钢材。山钢的结构当中，海洋工程、桥梁制造等都可能出现新材料、新技术。要未雨绸缪、危中求机、居安思危。有些行业，几年就消失了，譬如BB机、大哥大。钢铁行业要绿色、智能发展。

加大“僵尸”出清力度。目前，我们遇到的困难是自身消化能力比较弱。譬如，我们要处置不良资产，就可能冲高资产负债率，呆坏账的核销等，需要政策大力支持。政策上，“僵尸”企业停着没人管，处置起来却困难重重。最重要的还是人员分流难度大。

小弱散要通过并购重组等，“合并同类项”。

《山东国资》：您为什么一再强调山钢集团要“保链为先，降本为要”？

侯军：美国现在这么打压中国，但中国毫不畏惧，为什么？因为我们的产业链是完整和安全的。韩国受到日本的“限供”很难受，就是因为韩国的产业链有天然缺陷。这都是经验教训。企业要有“产业链安全”的概念。

我们外出并购，不能仅仅盯着资源，还要考虑行业介入、原料组织、人才支撑、技术水平、市场开拓、政策环境等综合因素。企业负责人要当好“点焊工”，把产业链衔接好。哪个环节不太行，就要“点焊”一下。

我们现在正在极力推动“产销研一体化”，把基础生产、产品研发和用户紧密结合起来。我们不仅可以卖产品，还可以卖“半成品”。钢铁行业有个特点，增加和增强产品的某种性能，就可能开发出全新的使用途径。我们要有产品“族”的概念，通过对钢铁的改性，把钢铁这种普通材料变成新材料。这样，传统钢铁行业就升级为新材料行业。

开发市场，不仅要看市场潜力，还要看市场“缝隙”和市场契机。“缝隙”就是空间，“契机”需要把握。《吕氏春秋·遇合》说：“凡遇，合也；时不合，必待合而后行。”凡事都要讲求机遇，若机遇不到，一定要等到时机合适再行动。

《山东国资》：钢铁是传统行业，您为什么特别重视“商业模式”的创新？

侯军：我们常说，四类企业卖力气，三类企业卖产品，二类企业卖品牌，一类企业卖标准。现在，“商业模式”之争已经成为企业竞争的制高点，是企业发展的核心要义之一。钢铁行业目前还是基础的生产运营管理型，是“车间管理型”，还没有真正形成绿色和智能发展的新业态。钢铁行业必须加快实现业态的创新、提升和转换。

我和各分公司主要负责人聊一小时，大家主要谈什么呢？谈思路、谈规划、谈改革，但很少的人谈“商业模式”这4个字，谈“业态”的更是微乎其微，几乎没有人谈“资本运营”。管理一个车间还行，但要选拔到决策层，就不是这个概念了。

我们在年度工作会议上提出“本质化运营水平”的概念，这个概念字典上没有。我们要以市场为引领，以人才为支撑，产销研一体化，提升企业核心竞争力，塑造比较优势，实现企业持续健康发展。

《山东国资》：济钢停产后，职工们过得好吗？

侯军：济钢61年的发展作出了巨大的贡献，累计产钢1.52 亿吨，上缴税收315 亿元，是功勋企业。济钢停产是巨大牺牲。停产过的第一个坎是“感情坎”。

我去开班子会，大家都在掉泪。开始大家不理解。因为济钢停产的主要原因不是污染问题，而是城市规划和钢铁产业调整、结构升级的问题。后来大家逐渐加深了认识。

大多数职工对安置结果还是满意的。我们制定的政策“高于青钢（搬迁），接近杭钢（搬迁）”。

现在大家越来越感到，济钢停产我们下好了一步“先手棋”。如果现在“无条件”让你限产30%或50%，我们将更被动。我们要为广大职工谋求更长远的生计之路。

3年多来，在省委、省政府的正确领导下，在省国资委的指导支持下，在全集团干部职工的共同努力下，山钢集团经营效益稳步提升。2018年，实现营业收入1558.57 亿元、利润总额70.18 亿元、净利润45.45 亿元，分别同比增长15.25%、79.03%、158.66%，创山钢成立以来最好水平。

山钢的钢铁行业综合竞争力排名由2016年的“B+”（竞争力优强）、2017年的“A”（竞争力特强）跃升为2018年的“A+”（竞争力极强），跻身全国钢铁行业第一梯队，实现了从“求生存”到“谋发展”的根本性转变。

我们有理由相信：山钢人的生活将越来越美好，山钢对国家和社会的贡献将越来越大！