重型运载火箭关深阶段管理实践

杨楠、徐珊珊、岳晓飞、李斌 /北京宇航系统工程研究所

史鑫 /中国运载火箭技术研究院

重型运载火箭的研制是为了满足未来载人月球探测、火星取样返回、空间太阳能电站、大型在轨服务平台、大型空间站试验舱以及国际合作等需求。由于重型运载火箭属于跨代产品，技术难度大，通过设置关键技术攻关及方案深化论证阶段，解决重型运载火箭研制中的重点、难点，以及影响重型运载火箭方案确定的瓶颈技术，并对重型运载火箭的总体方案进行深化论证，可为确定总体及分系统方案扫清障碍。2016 年6 月7 日，由 国 防科工局及财政部联合发文，对重型运载火箭关键技术攻关及方案深化论证阶段研制立项进行了批复。自2015 年1 月开展方案深化论证开始至2019 年6 月完成全部研制工作，全部研制周期为54 个月，批复总经费15 亿元，分4.5年拨付，并通过财政拨款拨付到中国运载火箭技术研究院，再由研究院分拨至主要研制单位。

一、重型运载火箭关深阶段研制分工及管理模式

1.研制分工

2016 年立项批复时共包含“一总三大”等11 个关键研制项目，后调增一项25 吨氢氧发动机研制，共计12 项关键技术，其中中国运载火箭技术研究院负责对技术、经济和研制进度总体抓总。在立项之初，国防科工局就提出关深阶段要集智攻关，充分发挥全国优势力量开展大协作甚至国际合作，旨在为行业起到牵引带动作用。

北京宇航系统工程研究所作为技术和经济总成单位，负责除院本部及院属单位以外课题的经费管理。航天推进技术研究院作为承研单位，其经费由北京宇航系统工程研究所按照研制进展情况进行拨付。中国运载火箭技术研究院下属的各单位作为承研单位与北京宇航系统工程研究所签订研制合同，同时参与研制的还有90 余所国内科研机构、知名院校和行业领先企业。

2.管理模式

重型关深阶段采取工程管理和预研课题管理相结合的方式，从横向和纵向2 个维度进行计划、经费和技术管理。型号研究制定了《重型运载火箭关深阶段研制项目管理办法》，从组织机构、任务分工、输入文件、进度管理、文件归档等方面对所有研制项目实施顶层管理策划。项目管理办法中明确了领导协同组、综合管理组、1 级项目组、2 级项目组、3 级项目组的定义和管理职责，课题组长一般由型号副总师或主任设计师担任，项目办公室所有主管负责所属课题的技术、经费、计划等全要素管理。

表1 重型关深阶段12项关键技术层级划分

参照研制重点“一总三大”以及12 项关键技术的层级特点，按照“深入论证及关键技术为1 级项目，子课题为2 级项目，研究项目为3 级项目，具体研制项目为4 级项目”的定级原则对所有项目进行策划，并将12 项1 级关键技术分解为87 个2 级 子 项 目、364 个3 级子项目和940 个4 级项目，见表1。由课题组对课题进行纵向管理，项目办公室对所有课题和参研单位进行横向管理，每一个课题组均面向一个技术、课题或项目，并对承担的特定项目负责。

二、重型运载火箭关深阶段管理思路和手段

1.管理思路

项目办公室由传统专业分工模式向项目制模式转变。目前，各型号办公室内部按照专业进行分工，如经费主管、质量主管、计划调度主管。而关深阶段项目办公室主管分工已转变为项目分工，即一个项目主管对所负责的一级课题的全要素进行管理，经费、计划、合同、质量管理全部由同一人承担，并且对课题组长、项目办公室主任和型号“两总”负责。

做好顶层策划，充分发挥子项目内部的技术管理。充分赋予一级课题组长技术抓总权利和对外协单位的管理权力，二级课题和三级课题由一级课题组内部全权负责管理，做到责任层层分解，管理实现扁平化，进而提升管理效率。课题组长参与课题的经费预分预控，参与经费分配及合同谈判，以有效控制经费使用不超支。同时，课题组与项目办公室一起从横向和纵向2个维度负责研制计划。

重视设计经济性，提倡通用设计、加强快速制造、鼓励优化设计。设计经济性要贯穿重型运载火箭研制全过程，要注重产品化，降低产品成本；注重系列化，降低生产成本；注重可重复回收技术研究，降低使用成本。设计方案的经济性由课题组长全面负责，同时其向型号副总师和型号“两总”负责。

颠覆现有的生产关系和设计生产工具，充分利用信息技术的进步，采用一体化设计平台，以及“设计、工艺、生产”三结合的产品制造体系，使设计生产环节扁平化，提高产品效率，缩短研制流程。

2.管理手段

经费预分预控管理。经费预分预控工作是控制研制过程中经费使用的有力手段，是确保经费在预算内执行的根本保证。关深阶段经费预分预控是将经费总额的84%作为第一目标成本，各课题严格按照立项时中资公司评估的经费数额策划研制项目，剩余经费可逐年按照比例结算为间接费和利润，或作为可调控经费在研制项目发生变化时申请调整后使用。

技术经济一体化管理。在完成关深研制目标的前提下，课题组和项目办公室在实施方案设计、协作单位选择、确定试验项目和实施途径过程中充分考虑了经济性因素。课题开始初期，课题组通过调研形成调研报告，对有合作意向的几个单位进行综合分析，通过充分考虑技术能力、合作历史、经费规模等因素后确定协作单位。针对体制外单位的个别重大合同，组织管理专家进行经济性审查。项目办公室在经费预分预控工作中，以总经费不超支、多争取毛利为目标开展了策划，并在日常管理过程中严格执行。技术经济一体化工作不仅体现在关深阶段课题，在工艺实现方案、大型试验方案的论证和确定方面也充分考虑了立项研制后的技术经济性。

计划管理。对标计划网络图，严守计划节点，型号完成了关深阶段重点项目计划网络图（共14项）的绘制。后续工作中，各参研单位以计划网络图为管理基线，严格策划部署和执行，以确保各节点按时保质保量完成。预判风险节点，做到提前预警，型号开展了关深阶段计划风险分析，梳理出风险节点57 项。针对各项目研制进展和预警，各协作单位及时上报项目组长，再由各项目组长全面把控并及时上报型号。每月组织召开调度型号例会，要求各单位以计划网络图为基线，对标汇报该月进展情况、计划预警，鼓励第一时间上报待协调问题，以便于型号能及时协调解决。同时，型号办公室组织各单位进行型号进展周报和月报的信息报送工作，做到了信息和问题的有效传递，出现问题及时解决，有效控制了计划并能按时完成。

课题验收管理。2018 年，项目办公室编制并下发了《重型运载火箭关键技术攻关及方案深化论证阶段课题验收管理要求》，要求中除了明确验收内容、验收程序和职责等内容外，还特别编制了重型运载火箭某研究项目管理总结报告模板，模板内容要求提供项目执行计划完成情况、经费使用情况、已取得的成果及转化应用前景等。课题正式验收前，课题组要对交付验收的文件资料和实物进行预验收，通过后方可提供正式验收。在验收报告中首次涵盖了经费使用情况，旨在全面收集研制课题的经费数据，为未来重型立项实施后的产品定价、研制项目选择、合同谈判等提供支撑。

三、取得的效果和经验

当前，重型运载火箭关深阶段研制工作已接近尾声，以“一总三大”为代表的关键技术攻关工作已完成主要工作，部分课题在完成立项目标的基础上开展了更深入的研制，并已转入方案设计阶段。截至2018年底，重型运载火箭关深阶段项目结算总金额为113726 万元，有效控制了研制成本，取得了预定的效果。同时，团队注重经费过程管理，在各级项目结题时要求研制单位提交项目执行和经费使用情况总结报告，为经费使用情况和后续产品定价收集了大量数据，积累了宝贵经验。

1.实现关深阶段研制经费和计划管控

关深阶段的特点是研制项目多、协作单位多、技术难度大，存在攻关困难甚至方案反复的可能。课题与工程实践相结合的管理方式，对研制计划进行了有效管控，使技术人员在技术方案选择、进程控制和经费使用过程中的作用显著；课题负责人参与课题策划和经费预分，提高了技术人员的主动性和经济管理的参与感，不盲目追求先进和高性能，有力地提升了完成课题的经济性。北京宇航系统工程研究所负责的7 项一级课题全部在预算内完成，没有出现超支现象，节约了大量研制经费，真正做到了技术与经济的一体化。在研制过程中，项目办公室负责横向资源协调、计划调度，课题组负责课题内部纵向技术把关，实时参与，使得课题研制进度得到了保障，研制信息反馈及时。

2.预算执行率和合同制执行有待提升

在重型运载火箭关深阶段中期检查过程中发现，部分外协单位经费预算执行率不好，没有专款专用，年度拨付经费只有少量进行了结算，大部分作为综合经费使用，对外协单位内部的经费管控有待提升。

目前，项目办公室与外协单位完全按照合同制开展合作，由于攻关难度大、工装生产及招投标周期长、场地资源冲突等造成研制计划拖延，但项目办公室出于结算需要、维护协作关系等诸多因素考虑，未能够完全按照合同对协作单位执行扣款。在合同执行过程中，经济手段和计划执行相结合方面还有待提升。

四、后续思路及推广应用价值

重型运载火箭关深阶段研制已近尾声，大部分关键技术已经完成攻关，正在陆续组织开展结题工作，总计15 亿元的研制经费和800 余项具体研制项目均在立项规定的经费总量和规定时间内完成了研制，并形成了大量的成果，取得了较大的成绩。关深阶段项目管理模式已经被证明是有效的，可以为今后大型专项任务在正式立项前的关深阶段和预研背景型号的组织管理提供成功的应用范例。项目办公室将在项目全部结题后开展技术总结和管理总结工作，并对项目管理过程中的经验和教训进行系统的总结，用于指导正式立项后的方案、初样、试样研制工作。同时，也可以作为成功案例，为未来的重大研制任务关深阶段提供借鉴。

重型运载火箭关深阶段在管理上采取了类似于项目制的管理模式，从课题管理和行政管理2个维度开展了卓有成效的管理。项目办公室和课题组对所负责的课题计划、经费和研制内容负责，做到了责权统一，有效发挥了课题组技术优势，攻克了一系列新技术、新工艺和新材料，通过与国内一批优秀企业建立良好的合作关系，为型号正式立项后的研制工作指明了技术途径，积累了经济数据，锻炼了人才队伍，并验证了关深阶段管理模式的有效性，具有广泛的应用价值。