“三高发展”与“创新驱动”双动能管理法与创新实践

高磊、王辉、尚腾、张惠平、李妍妍 /北京航天自动控制研究所

在中国航天科技集团有限公司第七次工作会上，吴燕生董事长指出“集团公司在取得辉煌成就的同时，暴露出体制机制、管理模式、运行效率等多方面存在着不适应、不平衡”。在中国运载火箭技术研究院全面深化改革动员大会上院长提出：“要由简单任务思维向企业经营思维转变，从‘只保成功’的直线思维向‘三高’（高质量、高效率、高效益）的立体思维转变。” 北京航天自动控制研究所对照上级要求，在深入分析工作任务及特点的基础上，从管理本质出发，紧紧围绕“高质量、高效率、高效益”与“创新驱动”两大推动发展和管理提升的动能，构建“三高发展”与“创新驱动”双动能管理法，并深入创新实践，分析采集数据、细致策划、精准实施、闭环控制，实现全面完成责任令目标、圆满完成科研生产任务、管控风险、管理转型的目标。

一、工作与实践

“三高发展”与“创新驱动”双动能管理法包括“三高发展”与“创新驱动”工作内容确定、“潜力挖掘”与“最大绩效”资源动态调配、“组织/ 个人双驱动”与“高效敏捷微团队”人力高效运用、“规范+ 方案库+知识库+创新力”高效工作、“表单管理”与“数据驱动”运行评估5 个部分，研究所系统方案研究室的管理者应用此管理法发挥领导作用，按照研究所的年度工作要点圆满完成全年工作。“三高发展”与“创新驱动”管理法的实施逻辑如图1 所示。

通过5 个部分的紧密结合，研究所实现了“工作策划—资源调配—责任压实—规范高效工作—动态监控—风险闭环—实现目标”的全过程、全要素管理提升。

1.“三高发展”与“创新驱动”工作内容

图1 “三高发展”与“创新驱动”管理法实施逻辑

图2 “三高发展”与“创新驱动”工作内容确定矩阵

表1 具体工作内容示例

图3 人力资源配置方案

作为系统方案研究室，管理的主要对象包括任务完成、专业发展及人才成长，以具体的系统设计、试验验证、技术研究、人才成长、知识管理等13 个子项为横轴，以高质量、高效率、高效益、增强技术创新、应用创新（方案研制）等为纵轴，构建工作内容确定矩阵，如图2 所示。以头脑风暴、技术沙龙、会议审查等形式，确定下一阶段的重点工作内容（见表1）。

2.“潜力挖掘”与“最大绩效”的资源动态调配

充分发挥系统方案研究室智力资源密集的优势，将所有的智力成果在设计师之间进行共享，可动用的资源以设计师人力资源为主。人力资源配置方案如图3所示。

在一个调配周期内，按照以下工作流程对新确定的工作内容及原有的型号研制与技术研究等工作内容开展资源动态调配。

首先，对所有工作事项的工作价值按照从低到高进行排序，对工作价值进行分值评价，并按照资源调配的既有经验评估其所需的人力资源量。

其次，假设系统方案研究室共有q名员工，对所有人员工作水平进行定义，分为5 档，从强到弱为1.0、0.8、0.6、0.4、0.2。工作水平为1.0 的员工可以覆盖从1 级到10 级的工作，工作水平为0.2 的员工能够覆盖从1 级到2 级的工作。

第三，确定每一项工作所需要的具体人员组合，使得调配的人力数量大于等于所需的人力资源数量。

以人力资源动态调配为例（见表2），随着项目的推进，型号A在8月份比3月份增加了5个人，总投入人力资源为5.3，大于重大技术突破工作所需的5.0 的人力资源需求。型号B 在5 月份比1 月份增加了6 个人，总投入人力资源为5.2，大于型号首飞所需的4.5个人的需求。

表2 人力资源调配表

对于人力资源充分的理想情况，则可以有多种人力资源调配方案，完成所有的工作事项。但现实中，往往存在“事多人少”的人力资源紧张情况，需要按照最大绩效和潜力挖掘原则进行优化调配。

第四，实施“最大绩效”和“潜力挖掘”优化调配。

最大绩效原则是：确定每一项工作的参与人员，得到工作分配关系矩阵 ，确定可执行的工作事项总量，以实现工作总价值最大。

潜力挖掘原则是：若设计师组合的工作总水平超过了其承担工作所需的人力资源，则可以继续承接新的工作事项，假设某3 名设计师的工作总水平为2.5，但是承担工作所需的总人力资源为2.0，有0.5 个人力的富余，则需要通过工作调配使3 个人承担更多的工作；若人力资源部安排了价值更低的工作，则需要更新工作事项安排，以创造更大的工作价值，即5 个人力资源既可以承接2 个5 级事项，工作总价值为32，也可以承接一个10 级事项，工作总价值为512，则创造的价值可以扩大10 倍以上；对于等级低、价值低的工作，要通过信息化建设、流程优化、标准规范化等管理手段降低对人力资源的占用。

3.“组织/个人双驱动”与“高效敏捷微团队”人力高效运用

在系统方案室组织层面，以完成研究所“十三五”发展规划年度工作、年度工作要点，所长、书记责任令、专项责任令为目标，以党的“十九大”精神为指引，坚持目标导向、问题导向和价值导向。

“组织与个人双驱动”岗位责任清单举措。为了发挥组织及个人双驱动的优势，让大家清晰自己的年度工作目标、工作内容和工作进展情况，有计划、有节点地推进工作。同时，为了提升设计师的责任心、引导其开展自我评价与自我监督，组织开展了“员工岗位责任清单”的探索和应用工作，编制并形成了员工岗位责任清单（见表3）。该清单分为两大部分，左侧部分为“年度工作策划”区域，各行按逻辑分类包括型号工作、预先研究项目、重大方向、横向项目、质量分析、设计工具开发和应用、能力建设、培训和调研、标准规范制修订、学术成果、宣传报道、室级专员、党建工作、班务工作、其他工作，并对每一类工作项目进行工作分解；右侧部分为“工作完成情况”区域，各行对应的工作项目不变，各列对每项工作的月度完成情况及百分比进度进行评估。

“高效敏捷微团队”举措。为了敏捷、高效、高质量地完成型号工作、预先研究项目、重大方向、横向项目、质量分析、设计工具开发和应用、能力建设、培训和调研、标准规范制修订、学术成果、宣传报道、室级专员、党建工作、室务工作等工作事项，系统方案室坚持以“高效敏捷微团队”的举措来推进工作。

高效敏捷团队通常都以3～12人的规模构建，团队成员具备专业、型号、经验、精力等多方面的能力互补。他们以任务完成为导向，允许以民主方式作出决策，不受外部干扰和其他逻辑思考不足的影响。

高效敏捷团队全员参与到完成估计、计划、情况更新、决策实施中，团队的进度公开透明，可以快速识别落后（会危及团队承诺）并施以援手，必要时进行建设性的讨论以找出解决问题的办法。建立“基于客观不足和主

观认识缺陷基础上的深度信任”，团队成员珍视建设性的冲突，而无需惧怕斥责。

表3 员工岗位责任清单

高效敏捷团队的负责人通常由主任专业师、专家、班组长、技术骨干、青年先锋担任，大家都会频繁地以微团队负责人或参与者的角色参与工作，可以激励每一个人提高其表现，保证团队努力工作并倾尽所能实现目标。同时，并未削减关键成员的重要性，关键成员由于其在多个微团队中的表现，更容易获得同事的尊重与认可，有助于树立标杆。在微团队的交织与快速更迭中，标杆也更容易被发现。

以某制导器发射为例，从发射前发现问题的某个时刻立即开始组建分析团队，组织由专业内专家、班组长及室领导组成的11 人团队，开展现象及问题分析与指导，在项目设计师和专家团队历时6 小时4分钟分析后给出了“舵零位偏差异常增大—滚动控制品质降低—初始基准建立时条件不满足要求引入姿态误差”的故障传播机理，并支持了前方的决策安排。

4.“规范+方案库+知识库+创新力”高效工作

为落实“三高”发展目标，系统方案室抓紧落实规范及时制修订、流程改进及优化、方案库建设、知识库完善与丰富、落实技术发展路线图创新驱动发展等具体措施，将其形成完整的高效工作方法。

以某新研型号惯性/卫星组合导航方案设计为例，其高效工作法见图4。

该设计环节中，高效工作法体现出对方案库、产品库、技术研究成果库的深度依赖，并通过“新研方案研制评审”提高成熟方案的应用度，降低“低价值微创新”，提高研制质量和效率，减少下游工作；通过“规范性审查、横向一致审查”实现按章行事，横向一致。

在方案库中的成熟方案无法满足设计要求时，要吸收研究所技术创新团队的研究成果，支撑型号应用，并对技术创新团队进行成果贡献激励。

5.“表单管理”与“数据驱动”运行评估

按照研究所工作部署及自身工作特点建立的表单见表4。

表单管理坚持“及时更新、简洁准确、月度检查”的准则，进行闭环管理，并及时发现问题与风险，进行跟进。

按照图5 所示构建指标体系，动态收集整个体系的管理数据，收集到工时统计细化、人员与型号、人力资源分析、责任清单等多个方面的实际数据，从不同的维度、不同的层级系统梳理资源、分析提炼数据背后的问题，实施精准干预与控制。

以人力资源为例，对员工年龄分布、型号工作安排、人力资源忙闲程度等进行统计，见表5和表6。

可以看出，从事导航制导专业的技术人员共计54 人，占技术人员59%；姿控专业的技术人员共计38 人，占技术人员41%；而在导航制导专业、姿控专业，系列一队伍占比大约为48%，系列二队伍占比大约28%～30%，系列三队伍占比大约为28%～32%。通过数据分析可知，系列三制导、姿控人员最为紧张，可通过新增或调整进行人员优化。通过分析与优化合理安排员工时间，实现人力潜力挖掘与最大绩效输出。

图4 某新研型号惯性/卫星组合导航方案设计过程

表4 系统方案研究室表单列表

二、实践效果

通过“三高发展”与“创新驱动”双动能管理法的实践，使得确定的高价值的管理工作事项通过动态人力资源调配实现设计人员的潜力挖掘，并采用人力资源的高效运用及高效的工作方法，在各个方面都取得了“高质量、高效率、高效益”的显著效果。

图5 “三高发展”与“创新驱动”评估指标体系

表5 2018年人员年龄分布一览表

表6 2018年承担科研任务队伍人员情况

型号研制方面，确保了所有飞行试验圆满成功及所有型号研制顺利推进。特别是确保首飞型号、运载高密度发射任务的圆满完成，实现了航天科技集团某领域“零”的突破，实现了研究院在复杂战场环境下某领域的突破。

技术创新方面，推进了智能控制等专项技术的攻关，支撑了“十三五”规划实施和多个型号的立项。特别是垂直起降演示验证平台外场飞行试验圆满成功，该项目实现了年初确立的“一个技术突破”的目标，开创了研究院垂直回收飞行验证的先河。

专业建设方面，组织完成了系统方案把关13 次、技术难题协同攻关16 次、专业审查52 次、专业放行80 余次、独立复核复算20 余次，从专业角度确保了各项目顺利推进。组织完成了系统方案库及优选目录建设，完成了“主任设计师经验手册”等3本实用手册、“自适应控制”等3本精品教材编制并发布。3 个课题获国家自然基金支持，3 个项目获军兵种立项，2 个项目获得航天科技集团自主研发支持。获得国防奖1 项、集团奖2 项，获得专利受理号33 项，在国内外核心期刊、会议上发表高水平论文42 篇（其中SCI6 篇、EI 14 篇）。

系统方案研究室经过对双动能管理法的实践，各项工作开始从“保成功”向“高质量、高效率、高效益”转变，提升了实现研究所工作目标的能力，提升了系统抓总与专业支撑能力，更加注重专业支撑带动垂直回收重复使用等关键技术的资源投入，实现了技术图谱并全面完成责任令目标，圆满完成科研生产任务、管控风险、管理转型的年度目标。后续，“三高发展”与“创新驱动”双动能管理法可以应用于研究所内非测试类的研究室，也可应用于所级型号研制及技术研究相关管理方面。