电力施工企业工程项目成本管理与控制研究

王文韬　高尚　何召军

摘要：本文首先分析了电力施工企业工程项目成本管理与控制概述，接下来详细阐述了施工企业工程项目财务成本管理与内部控制方面的不足，最后对电力施工企业加强工程项目成本管控的建议做具体论述，希望给行业内人士以借鉴和启发。

关键词：电力施工企业;工程项目;成本管控

引言

随着建筑行业薄利时代的到来，建筑施工企业如何突破瓶颈保持可持续发展已成为企业当前乃至一定时期考虑的重要课题。项目成本管理与控制是企业生存和发展的奠基石，加强成本管理与控制，达到增收降耗是企业管理的最终目的。为此，施工企业要从源头上抓成本管理，从项目一线深挖成本管理与控制的切入点，使施工阶段的成本管理与控制贯穿于施工全过程，全员参与、全过程控制，真正做到治标先治本。

1电力施工企业工程项目成本管理与控制概述

电力施工企业在持续发展中需要不断地进行工程项目建设，工程项目建设进程中必然涉及到很多资源的消耗，工程项目成本管控也成为了整体成本管理以及内部控制体系中的重要一环。总体上来看，电力施工企业工程项目成本管控的能力已经有了很大提升，但新时期，成本管控的现实压力不断增加，工程项目建设中成本管控目标的达成也会受到更多因素的影响。在大多数电力施工企业无法进行有效的工程项目成本管控，且各种类型的工程项目成本管控问题一直存在时，如何在成本管控思想意识到管理策略选用上进行有效调整也是相关企业需要思考的现实问题。

2施工企业工程项目财务成本管理与内部控制方面的不足

2.1财务成本管理及内部控制意识有待强化

部分施工企业及人员在财务成本管理及内部控制方面意识薄弱，重进度、轻成本，重市场、轻内控。只顾拼命抢工保节点，最终项目收益惨不忍睹。财务成本管理与内部控制的实际作用发挥不充分，对工程项目施工收益造成了非常大的影响，制约着成本管控水平的提升。其具体表现为：（1）相关人员对财务成本管理与内部控制缺乏正确的认识，企业缺乏相关知识内容的培训指导，缺少成本控制的相关宣传。项目领导只重视施工现场，加之管理人员普遍年轻化的趋势，缺乏精细化管理经验，增大了项目成本方面问题的发生率。（2）受到财务成本管理与内部控制意识薄弱的影响，施工企业及人员对这些方面的工作开展缺乏针对性，缺少一套科学合理的内控体系，人员分工不明、责任不清、沟通不畅，施工现场管理人员与项目成本管理人员工作脱节，项目施工成本费用缺乏科学控制。

2.2合同管理缺乏有效性，内控措施不完善

部分施工企业工程项目因合同管理缺乏科学性，内控机制不完善，项目财务成本管理与内部控制工作开展未能达到预期效果。其具体表现为：（1）一些施工企业轻视合同作用，合同执行不充分，合同签订完就放到角落，变成了一纸空文，等到出现纠纷时才想起翻合同、找条款，不良成本早已发生，成本管理为时已晚。另外，合同管理制度不完善，合同审批软件审批流程繁杂，多级审批流程拉长了审批时间，项目实施完合同还未签订的情况屡有发生。合同交底不充分，现场施工人员缺少对合同的了解，不能运用合同来约束相对方，忽视了合同的重要作用。合同管理缺乏有效性，降低了工作效率。（2）工程项目合同及执行过程中，一些施工企业存在着合同内容不够细化、合同执行过程缺乏控制，对项目全过程各种风险预想不足，让合同相对方钻了空子，成本费用很难得到控制，而且法律风险急剧增加，仲裁、打官司事件频频发生，加重了企业负担，影响企业对外形象。

2.3工程项目成本管控方式方法单一

电力施工企业在工程项目成本管理活动开展中也存在着方式方法选用层面的问题，具体来说，工程项目成本管理方式方法的单一性十分明显。短期来看，依托机械式地成本管控目标确立，并在财务层面进行账务清查式的成本管控做法并不可取，既有工程项目成本管理策略实际实施中对“人”的依赖性过大也使得成本管控中带有了很多的不确定因素。此外，由于工程项目施工、建设阶段可以影响到成本管控的因素较为多样，现有的成本管控方式方法很难与实际成本管控需求间进行较好匹配，这也造成了电力施工企业看似在较为积极地进行着成本管控尝试，但在工程项目成本管控上很难取得突破的乱象存在。一旦这种传统的工程项目成本管控方式方法被长时间沿用，电力施工企业在工程项目成本管控上的主动性优势也会越发降低。

3电力施工企业加强工程项目成本管控的建议

3.1项目成本管理要强化全员成本管理意识。

项目成本管理必须强化全员成本管理意识，打破“要我管”的传统思维束缚，变成“我要管””的创新管理模式，牢固树立起“抓效益必须抓成本”的观念。通过身边工程案例纵横向对比，组织成本培训，激发员工潜能，深挖员工的成本管理行为，并使之成为持久、自觉的行动，才能把全体员工参与成本管理的积极性、主动性转化为创造性，提高全员成本管理素质。

3.2夯实合同管理，完善内部控制机制

为了降低施工企业工程项目在合同、内部控制方面的问题发生率，则需要落实好相应的管理工作、完善内部控制机制。其具体表现为：（1）提升合同理念意识，完善合同管理制度。设置专人或组负责合同管理，编制有关规程或手册，提高管理人员学合同、用合同理念意识，真正让合同成为项目施工管理的利器，发挥应有的作用。另外，精简合同审批流程，充分运用信息技术，让合同审批工具延伸到手机端APP，缩短管理流程时间，使合同管理不断程序化、制度化。（2）制定相关机制，保障内控制度的有效落实。第一，风险预警机制。建筑施工项目具备一定的流动性和临时性，施工企业运转过程中所要面临的风险也会更多更广，风险预警机制是处理此类问题的主要途径。通过风险识别、风险评估、风险预警等手段来规避相关风险项可能对企业带来的负面影响，保障施工企业的平稳运转和经济效益。第二，内部监督机制。成立合同管理职能部门，出台适用范围广、综合全面的合同示范文本，定期监督合同执行是否充分，使用是否得当，通过互相监督来避免人为因素导致的风险，保障相关合同管理制度都能得到有效落实。

3.3依托预算管理提升成本管控有效性

电力施工企业更好进行工程项目成本管控需要在方式方法选用层面进行调整，借助预算管理来进行工程项目成本的管控也较为可行，特别是全面预算管理体系的构建，其可以为电力施工企业进行工程项目成本管控提供一个新的选择。例如，长春市某电力施工企业在2016年进行了管理会计建设并顺势进行了全面预算管理体系的构建，该公司围绕着整体发展战略与工程项目成本管控目标进行了预算指标的细化和量化，并将预算的执行过程作为了实际意义上的成本管控过程。近两年，该公司所承建的6个工程项目实际成本管控状况都十分良好，预算目标同实际达成间的差异率也被控制在了3.4%左右。其它电力施工企业可以对这一做法进行效仿，即借助全面预算管理体系的构建，更为全面和有针对性地进行工程项目成本管控尝试，不断提升成本管控方式方法的有效性。

结语

电力施工企业不仅要给予工程项目成本管控以足够重视，更加需要从思想到行动端进行调整，确保各项工程项目成本管理策略可以较好贯彻和实施，避免系列成本管控尝试最终流于形式。值得注意的是，不同的工程项目在实际建设中的状况不尽相同，工程项目建设成本管理的环境与需求也会带有明显差异。正因如此，电力施工企业在进行项目工程成本管控时要遵循从实际出发的基本原則，避免不当的成本管控尝试对常规项目建设以及成本管控目标达成产生负面影响。

参考文献

[1]施海艳.工程项目成本管理存在的问题及成本管控对策[J].科技经济导刊2017（35）：8。

[2]李道杰.建筑企业施工项目成本控制研究[J].绿色环保建材，2018，9。