特高压工程建设管理创新与探索

何召军　王文韬　高尚

摘要：随着时代不断的发展和经济水平的提高，为了能够保证有序推进特高压工程建设工作，使建设任务能够按期完成，建管单位必须努力创新，积极探索，创新特高压工程建设的管理方法，使特高压工程建设效率得到有效提高，打造出高质量的特高压工程，完善企业建管制度。

关键词：特高压工程;建设管理创新;探索

引言

目前，建管项目部存在项目管理与资源支撑匹配不完全、管理方法与精益化目标匹配不完全、管理手段与效率提升匹配不完全的问题，面临管理经验缺乏、管理技术不足、人才支撑不力等挑战，迫切需要创新管理手段、方法，探索新型项目部级特高压工程建设管理模式，打造精品优质工程。

1特高压工程建设管理的主要内容

特高压工程建设是一个系统工程，从其前期决策、工程设计、项目实施到竣工运行，过程会涉及不同合作单位以及各个部门，采用不尽相同的人员、设备、设施，面临各种各样的环境和截然不同的建设阶段：在项目的决策阶段主要是对项目的可研、审核和立项等内容的管理;在项目的准备阶段管理的主要内容有计划管理、招标采购、设计管理、科研管理和合同管理等;在项目的施工阶段管理的主要内容是施工管理、物资管理、造价管理和信息管理;在项目的竣工阶段管理的主要内容有档案管理、生产准备、启动调试和后期管理等。当前，电力需求日益增长，越来越多的行业与电力能源紧密相关，致使人们生活和企业生产对电力能源的依赖也日益强烈，特高压工程建设应时而生。这就对电网工程建设滞后的管理模式带来挑战，使得在工程项目的现实管理过程中会出现很多矛盾和漏洞，如建管力量投入不足、参建队伍结构良莠不齐、设备材料供应矛盾较为突出、装备扩充水平有限、开发受阻等，这些问题都会给特高压工程建设带来一定的约束和影响。因而，必须对这些问题予以足够的重视，并采取一定的解决办法。

2特高压工程建设管理创新与探索

2.1信息化建设提升工程管理效率

创建以建管项目部“智慧”管理体系为基础的特高压电网工程数字化建设管理综合平台，包含项目管控系统、BIM建管系统、物联网监控系统、综合管理系统四大管理系统。依托“數字化平台+现场终端”集成模式，构建“项目管理单位+联署项目部+参建单位”的三级信息化管理模式，实现业务流和数据流的融合统一，促进项目管理提质增效，管理水平不断增强，实现特高压工程项目现场PDCA闭环用时缩短和有效延申，一次成优率由95.2%提升至97.7%，标准工艺应用率高标准维持100%，建设项目进度偏差率由3.3%降至0.6%，设计变更平均数减少了77.7%，工程决算与概算误差率降低了2.4%，调试投运一次成功率由95.1%提升至99.8%，并培养了一批高精尖的特高压基建管理队伍，多有容荣获建设管理专业科技及管理创新地市级以上奖励，经济效益稳步提升。

2.2精益卓越提升特高压工程管理能力

面对新的任务、新的挑战、新的机遇，建管单位在系统总结以往特高压建设经验的基础上，勇挑重担，攻坚克难，紧紧围绕“将特高压工程打造成新时代样板工程”的总体思路，从“本质安全提升、质量管理提升、依法合规建设、环保水保工作提升、管理手段创新”五个方面着手，构建特高压指挥部职能管理、建设公司项目管理、市县公司属地协调的建设管理模式，协同公司发展、财务、物资、调度等部门，高质量推进工程建设。优化管控机制，以建设管理纲要为统领、建设管理委托书为依据、合同管理为抓手，明确界面、落实分工，做实做精两级管控，机构扁平，提升效能。创新设置特高压指挥部，委任职责在于统筹工程设计、物资供应、属地协调、建设施工和科技创新等，践行公司特高压建设战略部署，提高建管单位协调效率，充分保障工程建设高质量推进。从系统工程角度来看，特高压指挥部同时具有职能管理和项目管理天然属性，这本质来源于人员结构组成，核心是“既懂基建、又懂运维”，再具体就是“有送变电建设经验、有换流站运维经验、有特高压业主管理经验”，是一支典型的复合型管理团队。

2.3深化造价管理工作，规范工程管理

加强工程项目建设管理的合规性。重点审计和检查了重大工程项目建设的合法、合规性，工程项目概算编制、调整，工程施工转包、分包行为，合同管理，合同条款的履行，以及各项工程费用的支出，工程结算等是否真实、合规、合法。深化新版工程量清单计价应用，严格编审招标控制价。在输变电工程施工招标阶段，认真贯彻落实国网公司要求，所有项目全面采用新版工程量清单计价规范。通过不断加强设计深度，与同口径概算进行反复对比，努力做到量准价实，力争在招标阶段将成本控制到位，为施工过程中的造价控制创造良好条件。严抓工程量清单审核关。实施建设管理单位初审、招标代理机构复审、公司部室终审的“三维度审核”管理模式。在建设管理单位初审环节中，重点审查工程量清单与现场实际情况是否存在误差;在招标代理机构复审环节中，重点审查工程量清单与“施工招标工程量清单标准化模板”间是否存在差异。在公司部室终审环节中，重点审查工程量清单与模块化标准值间是否存在过大偏差。多措并举，有效降低了工程量变化过大的风险，确保了工程量清单内容真实、项目齐全、数量准确。工程量清单较结算工程量偏差率逐年下降，有效控制投资。

2.4大件运输管控

组建大件运输专业团队，专人负责大件运输管理工作，对整个大件运输过程进行全过程管理及统筹协调。制定大件运输工作计划表，对道路及桥梁检验评估报告、桥梁加固方案、施工、验收、通行证手续办理、港口装卸工具、模拟运输、正式运输等节点，明确工作内容、责任人、完成时间，强化计划刚性执行。建立大件运输工作联动机制，定期组织参运单位召开会议，对照工作计划表分析各项工作完成情况，找出工作进度是否超前或滞后，对滞后的节点分析存在的原因及应采取的措施。运输前做好道路情况复查工作。要求施工及运输单位应再次对港口、运输道路等进行详细勘察，对空障点、转弯半径等认真测量，特别是道路维修点。对每一处关键点进行危险点分析，制定措施及实施方案，并确保落实到位。制定科学合理的运输方案，严格编审批程序。运输前对车辆进行检查，对车辆及驾驶员资质进行核实，对准备的车用具及应急物资是否齐全及足够进行检查，对参与运输人员进行安全培训及交底。加强运输交接，各有关单位相关人员需全部到场，按照交接要求进行变压器全面检查，并在检查表签字确认。

结语

在特高压工程建设管理创新和实践过程中，目前已经实现了特高压工程项目部级建管模式、体系的全面突破，提升了工程管控的效果与效率，使在建“两交”特高压工程快速推进，安全质量水平稳步提升，工程精益化管理水平不断加强。同时锻炼了特高压工程建管队伍，取得了丰硕的科技创新成果。工程建设外部环境良好，工程协调顺畅，特高压入冀品牌创造了广泛的社会效益，得到各行各业广泛认可，奠定了特高压工程快速、安全、有序推进的坚实基础，在新的起点上打造更加坚强智能的电网，促进了特高压工程项目的持续发展。

参考文献

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