石化企业物流成本现状与控制策略

刘阳　陈晰　张璇

摘 要：近年来，石化企业面临的竞争局势日趋严峻，一方面，企业要着力于新产品的研发，另一方面也不能放松内部管理改革与优化，因为目前石化企业在物流成本管理方面仍然存在一些比较普遍的管理问题，亟待改善。本文从石化企业物流成本管控现状入手，结合石化企业自身特点，谈谈如何实现物流成本的有效控制，并提出一些可供参考的策略建议。

关键词：石化企业;物流成本;控制策略

石化企业业务主要包括成品油收购、运输销售等，而其中物流运输又占总业务的很大比例，尤其是成本占比重，使得物流成本一直是石化企业成本管理的核心和难点。如何降低物流成本实现优化控制，决定了石化企业的总体经营效益以及企业市场竞争力。

一、石化企业物流成本构成及管控现状

（一）石化企业物流成本构成

以石化企业的业务开展来分析，其物流成本的构成主要有如下几个方面的内容，首先是基础管理费，如人工费、水电动力燃料费、固定资产折旧费、通信费、差旅费;其次是物流运输相关费用，如车辆养护费、维护修理费、路桥费、开办费摊销、专用线使用费;最后是其他费用，如固定资产保险费、其他管理费、土地使用税、财务费用以及营业税金及附加等。此外，出于企业宣传的目的，其中可能还涉及一部分用于公共事业及公益性活动的公益费用，包括水电气、取暖、绿化费等。从石化企业物流成本的构成中我们可以看出，石化企业物流成本构成十分复杂，涉及较多方面及操作流程，而成本控制必须在上述各个方面均加大管理力度，才能实现较好的成本控制。一旦在管理过程中有失轻重或均衡，则很可能导致成本管控失灵以及成本居高不下。

（二）石化企业物流成本管控现状

目前，大多数石化企业在物流成本管控上都加大了研究力度与控制力度，虽然近年来随着管理制度的完善、执行自觉性的提升等，物流成本得到了一定程度的控制，但从实际管理及效果来看，石化企业仍然存在许多典型问题。

第一，缺乏科学的物流成本管理意识。成本控制在许多人的意识中就是减少和压缩成本支出，虽然从短期来看，减少一元钱的成本支出就等于使企业获得一元钱的经济收益，但这种简单的成本管控意识不足以适应现代石化企业物流成本控制的更高要求，以至于难以发挥真正有效的成本管控作用，从长远来看，必然影响物流服务质量，损害消费者权益，最终被市场淘汰。究其原因，是因为石化企业只一味压缩成本，未关注成本的计算，也未制定一个真正符合管理需求以及经济合理性的成本控制标准。

第二，管理信息化水平不高。石化企业物流成本主要包括物流运输和物流配送两个环节，而石化企业物流网络覆盖面较广、涉及部门及人员众多，无论是物流运输环节还是配送环节，成本占比都十分突出。目前，面对更严峻的市场竞争形势，石化企业虽然加大了新产品、新服务项目的研发力度，也加强了现代信息技术的推广应用，但在物流环节的信息化管理水平仍然不高，运输环节存在集中化程度较低的问题，配送环节也存在比较突出的零散现象，加之运输配送等都是由人工操作完成，而人工费用年年增高，极大影响到物流成本的合理管控，甚至在一些管理不善的企业中还存在成本年年递增的消极局面，十分影响企业的正常经营及有序运作。

二、加强石化企业物流成本控制的策略

前文中我们对当前石化企业物流成本的基本构成以及物流成本管控方面存在的典型问题进行了罗列分析，针对目前的管理问题及缺陷，笔者认为应从管理意识、管理手段、管理制度以及监控体系等多方面入手，全面强化石化企业物流成本管控的规范化与科学性。

（一）优化物流成本管控内部环境

物流成本管控与优化不仅仅是财务管理部门的一家之责，同时也涉及企业各业务部门及运作团队。加强物流成本管控首先应从意识层面在全公司实现统一的认识，同时通过具体措施为物流成本优化工作营造一个良好的内部环境。在意识层面上，企业领导层应深入学习物流成本管控相关知识，同时结合本企业具体情况，将理论与实践有效结合，避免发生理论与实践脱节的管理问题。此外，加强企业内部全体工作人员在物流成本管控方面的集中学习，通过企业内部文化建设，将物流成本管控精神从硬性制度转化为内在文化精神，让企业员工从被动执行制度转为主动参与管理，激发员工参与的积极性和配合的主动性，为切实贯彻与落实物流成本管控各项制度奠定良好的基础。

（二）积极推进管理手段信息化升级

现代企业优化自身管理离不开信息化手段，虽然石化企业在业务开展过程中加大了信息化管理手段的应用，但在物流成本管理领域仍然存在关注不足、着力不足的问题，导致物流成本管控长期以来仍然处于技术上相对初级化的水平。要提高物流成本控制信息化管理水平，首先要通过企业网络建设，打通运输部门、财务部门以及其他相关业务部门之间的信息壁垒，提高各项成本数据的交互共享速率，帮助成本管理人员尽快获取最新的成本管控数据，从而实现数据的及时分析与有效监控。此外，提高物流成本管控的信息化管理水平还应体现在物流配送环节，通过加大自动化物流配送渠道建设、运输机械使用，减少不必要的劳动力支出，进而减少物流过程中的人工成本。而利用机械化代替人工操作不仅能够减少人工成本，避免因人工成本上涨而给企业成本管控带来种种压力，同时通过进一步推动机械化生产，也能够提升生产效率、减少配送中的安全隐患，切实提高企业在物流配送环节的安全质量管控水平。

（三）加强成本管控制度建设与方法优化

建立全覆盖的物流成本管控体系。物流成本管控不应只局限于物流环节，而应将管控体系拓展到更大范围内，实现全面的成本管控。首先，将物流成本管控的概念拓展到整个公司的經营活动中，让原本独立的物流运输真正融入到业务拓展的流程中，实现物流与业务的密切融合，这样不仅有利于提升物流运输的反应力，也有利于对物流成本的精确核算。其次，加大对物流成本的过程数据监控。传统的物流成本控制往往比较粗略和呆板，只重视事前与事后两重控制，对过程中出现的问题则少有及时反应与反馈，从而让一些小问题演变为影响整个成本管控的大问题。在物流工作中实行全程控制，再对不同地区、不同运输方式以及不同运输量进行精确核算，并根据不同的运输配送需求进行组合，最终得出最佳的成本管控方案，让物流成本管控从笼统转为精细化，这样不仅能够实时监控成本管控执行情况，也能够为后续的绩效考核、部门评分提供科学的数据支持，确保管理工作公平、公正、公开。

（四）加大内控与绩效考核评价工作力度

一项管理工作只有在全面覆盖的情况下才能达到预期管理效果，而管理效果的考核力度与科学程度高低则决定了管理机制是否能够实现长效化与常态化。因此，要将内部控制与物流成本管控相结合，这样不仅能够从管理意识上使内部控制得到充分强化、使物流成本管控成为整个公司内部全员参与的重要管理工作，还能及时收集执行情况的反馈，帮助物流成本管控部门了解具体执行中可能遇到的突发事件，并对突发事件作出及时引导，避免问题演变为管理风险和实际损失。此外，要优化考核评价体系，将物流成本管控作为考核评价体系的工作核心，同时加强考核评价反馈与沟通机制建设，在充分传达管理精神的同时及时听取反馈意见，实现管理制度的不断优化。

（五）其他辅助措施

在物流成本管控工作中，国内大多数石化企业仍然处于初步探索与实验阶段。对此，笔者认为适当引入对标管理模式能够帮助企业更好更快地找准工作方向，同时避免实验探索过程中可能存在的弯路与错误，在对标管理模式推行的过程中还应不断更新对标企业，根据企业现阶段管理需求寻找适合自己的对标对象，从而在快速提升管理水平的同时，避免陷入与对标对象同样的管理问题中，真正实现跨越式管理升级与发展。

三、结语

石化企业物流成本管控是企业成本管控的核心问题，同时也是一个比较复杂且困难的管理内容。物流成本管控不应作为一个孤立的管理工作，而要放在整个企业的成本管控体系中，并实现管理的全面与立体，只有这样，物流成本管控才能切实做到与业务相结合、与企业总体发展相结合。

参考文献

[1]滕罕.江苏石化物流现状分析及对策研究[J].中国物流与采购，2016（2）.

[2]华新.石化产品物流成本控制分析[J].物流技术，2015（10）.