浅谈如何在企业中从0-1建立一个数据/商业分析部门

周建华

摘要：知乎上有个问题：如何从0-1建立一个数据部门

背景：国内大型集团，非互联网。高层有想法建立一个数据部门支持企业的精细化运营，我想了解下一个数据部门如何从0-1建立呢？并且“建立成功”的指标是什么。

关键词：数据分析;目标;规则;建立成功;运营价值

一、背景说明

作为一名曾经有过从0-1搭建一个数据中心部门，并用数据驱动公司获得数亿营业额增长的经历，且从数据分析总监转为了咨询顾问后，帮助很多世界top企业建立数据中心的过来人。我非常有兴趣探究这个话题。

随着各行各业进入信息化，越来越多的非互联网公司，尤其是大型传统企业，开始意识到数据的重要性，并且建立了专门的数据部门。随着行业竞争的日趋激烈，现在几乎所有的大型集团都将目光投向数据驱动的精细化运营，希望通过数据分析来提升人效，节省成本、驱动业务增长。因此对于数据驱动业务，每一家公司都非常重视并且支持。正是因为如此，近年来市场上涌现出很多数据总监的岗位。招聘的公司都期待重金雇佣的数据总监能够从0开始搭建一个数据分析部门，为公司的发展助力。

这本是很多资深数据分析师的机会，然而，与数据分析工作相比较，搭建一个部门并非是简单的事情，于是很多人面对很好的机会望而却步。如果你现在已经在互联网行业从事多年的数据分析工作，你不妨耐心看看这篇文章，为你下一步的职业规划做一个打算。大概总结几点原因，坑多，企业人员的互联网背景较少，甚至对数据分析毫无概念，如同一片荒地，需要这位总监不仅要搭建部门，还要树立、培养企业的数据文化。这可不是一件短时间内就能完成的事。

二、从0-1搭建一个数据分析部门步骤和框架

先给大家这样一个场景：如果公司要你成立一个数据分析部门，你会怎么做？你是不是上来就做人员计划，进行人员招聘;又或者是上来就进行IT规划，着手数据分析提供搭建？如果你是这样，那就大错特错了。”根据我的工作经验，我给大家梳理了五个步骤，分别是部门定位、里程碑设计、团队搭建、构建数据IT和前期管理。按照这五步一步步执行下来，相信大家一定可以顺利完成部门搭建的。

1.第一步：定位和价值是一个部门立足公司的根本

一般来说，即便公司不同这些部门的定位基本是一致的。然而商业数据分析部门作为一个新兴的部门，往往不同公司内定位不同。我就见过有公司的数据分析部门定位为“出报表的”，被挂在IT部门下面;也有公司的数据分析部门挂在战略部（或者总裁办）下，作为公司战略决策的重要部门。而一个部门的定位往往决定了其价值的大小，大家想想也能判断的出。做报表的部门VS做战略的部门，谁价值更高不是显而易见？所以，要想数据分析部门核心化，首先争取的就是在公司内的高定位（为什么要核心化？你组建以后就是部门老大，部门边缘化了你咋办？）。

关键点1.一定要会放大部门的价值。

要想自己的部门在公司内部有高的定位，就一定要拿业界最牛的例子出来讲。这个时候大家可能会说，万一牛吹出去了，结果做不好咋办？其实很多时候事情都是逼出来的。

关键点2.一定要走高层路线。

比如定位服务高层，那么其价值自然是通过数据反映公司的经营情况;通过数据支持公司高层的战略决策等。这个时候注意的是，本身主要服务的对象固然要充分体现价值，同时还需要注意对关联方的支持和价值体现。价值应该是多维的，有主次的，不应该是单一的。

2.第二步：设立长期目标并拆解里程碑

这里的工作计划不是靠拍脑门蹦出来的，一般来说有一个拆解关系：公司业务目标->公司战略->部门目标->部门里程碑->工作计划。

总体而言，短期目标是用于考核的。中、长期是做规划的，经常变。。公司给你资源，你到时间给公司结果。最后每个里程碑达成后，继续问公司要资源并立Flag，然后周而复始。一买一卖，简单易懂。但这里有一个逻辑，就是里程碑的设立要有技巧，而且设立之后一定要拼命达成。之前和大家说定位部门时要放大部门的价值，但这里一定要务实。

要知道，传统企业的数据收集比互联网要复杂的多，光是把所有收集数据的源头理清楚，从各个渠道（财务系统、ERP系统、手工报表、自开发系统）把数据都要整合到一个数据仓库里就是超超超大量的工作，ETL要干到吐血。除了工作量，还要面临众多的关联方，甚至还有很多利益冲突的关联方。如果从这个方面入手建立里程碑，只能说：走好，不送。那么设立里程碑时（特别是刚刚建立部门）有什么好的技巧吗？我给大家8字箴言：借势、共赢、取巧、铸基。

借势：部门刚刚建立的时候，人少势弱，单打独斗是最不明智的。而这个时候往往也是部门和老板的蜜月期（老板都同意建立部门了，能不蜜月么）。所以这个时候设立里程碑的时候最应该借老板的势。不管你的定位是什么，优先了解一下老板有什么痛处，寻找1-2个让老板很痛的点去解决。为什么这样做呢？

（1）老板痛，所以老板会支持你去解决这个痛点，很多阻力会迎刃而解

（2）老板觉得你和你的部门在给他干活，内心会比较愉悦（人本性），容易给你更多时间;

比如，当时我组建数据分析部门时，并没有急着在技术上全面铺开。第一件事情是承接董事长的需求，帮他做业务实时数据看板，让他从以往无法實时掌握业务状态变成能够随时随地查看业务数据。这部分业务数据当时系统已经是现成的了，只是报表都是T+1出，于是我通过技术手段把T+1变成T+0，实现过程没那么复杂，董事长还觉得很实用，于是对我和部门更加有耐心，也让我的部门建立之路拿了一个开门红。

共赢：在解决老板问题的同时，也要开始寻找你在公司内的“盟友”。所以在公司内寻找利益一致的部门，为以后的工作打下基础。大家一定要记住：领导对一个人/部门的评价，除了自己的认知外，很大一部分来自于其他人/部门的评价。那好，我转身就去找审计部门合作，由于利益一致，所以审计部门非常欢迎，从而打开了我在公司其它部门获取数据的通路。

取巧：，大家记住，在你负责的范围内一定有一些“桃子”可以摘。这个时候，你可以先把这些“桃子”摘下来show一下，至少可以帮你度过部门开始建立的孱弱期。这里要给大家灌输一个概念，在业务眼光中是不看技术复杂度的，对业务来说，谁能够解决业务问题谁就牛。所以不要觉得自己做的事情就是做个看板，没什么技术含量，一定要以服务业务为判断标准。

铸基：当然，除了要度过前期的孱弱期外，为了日后的发展也需要夯实基础。这部分工作可能短期出不了成绩，但长远来看却是安身立命的基础。比如数据链路梳理、数据清洗、系统互联、数据仓库/集市设计等。这部分工作真的是苦活累活，也是容易撕逼的地方。

3.第三步：基于里程碑进行团队搭建

当团队的里程碑和老板达成一致后，意味着资源也已经得到认可。这个时候要做的事情便是搭建团队了。对于任何一个公司/部门来说，要想成事就需要有对应靠谱的人，这一点放之四海皆准。

切忌一步到位。很多初做部门负责人的同学都有一个习惯，就是觉得自己向公司申请HC非常艰难，所以每一个HC都要找到最好的下属。这个想法可以理解，但是对于一个刚刚成立的部门，是不是“最好”的下属并不重要，反而尽快招聘到人投入业务才最重要。要知道，人才市场是有周期性的，招一个优秀的员工也是要看运气的。然而里程碑的达成时间往往比较紧张，所以早期需要降低一些标准，招聘一些能力稍弱但可以干活的人。后期随着部门渐渐稳定，再逐步进行人员调整。

审慎拉帮结派。虽然这样的招聘方式能够快速组建一支能征善战的队伍，帮助部门快速达成目标，但到后期很容易引起公司猜忌。所以在招聘时，可以招聘1-2个老同事作为核心人员进入团队，千万别过于“拥兵自重”。

遇到人才万不可错过。前面第一点提到过不要一味只要招最优秀的求职者。但如果在招聘时遇到真的优秀的人，千万不要错过。我觉得在部门前期如果能够有几个优秀的下属，对于整个部门顺利运行下去助力还是非常大的。一般在公司中，对于不同级别的招聘往往会有标准，比如年限、级别、薪资等。在部门组建初期，如果候选人非常优秀，作为部门老大一定要和HR以及老板申请特批，不要觉得和公司标准不符就不去申请。

学会“画饼”。一如果领导不给大家画画饼，打打鸡血，可能连初期这一关都挺不过去。当然，这里我并不是要大家去欺骗别人，而是希望大家把经过深思熟虑的想法给下属讲清楚，讲明白，让大家有信心跟着你走下去。

注意团队文化建设。如果大家在精力可以覆盖的情况下，最好能够抽出一些时间来进行团队文化建设。领导和普通员工最大的不同在于领导能够通过定策略、建团队、推文化、拿结果来达成目标，而非所有事情都亲力亲为。大家组建部门时一定要注重团队的建设哦～！

4.第四步：构建公司的数据IT能力

如果说前面三步还算是非常通用的思路和方法，那么这一步就是数据分析部门非常特别的一步。本身来说非常贴近业务，是为业务部门和公司高层服务的一个部门。但其本身的能力又非常依赖公司业务数据，这些数据需要从各个业务部门通过系统/手工方式采集、清洗、存储、加工等一系列操作才能够提供给数据分析部门使用。

这是我个人的一个“发明”：是基于业务来对整个公司的数据进行的体系化梳理，任何的业务变化都可以体现在数据之上，实现数据充分体现业务现状的目的。要实现这一步的关键是完成公司级别的主数据管理（MDMMasterManagement）。基于这样的数据，不同部门之间完全就是鸡同鸭讲，根本谈不上协同作战。因此，要想打通公司的“任督二脉”，主数据管理的梳理就变得非常关键。而这项工作要求一个人不但懂的数据分析，更要沉下心去了解公司的各项业务，是一件非常劳心劳力的事情。

要想做好主数据管理，要做到两点：

明确各项数据的业务含义和口径。

明确每个数据的职责单位。对于数据而言，有些部门是负责生产的，有些部门是负责消费的。一旦确定之后，该生产的部门就一定要按时按质产出数据;而消费的部门就只能按要求去指定地方获取数据消费，不允许自行生产数据。这样一来，所有的数据链路就变得非常清晰，如果出现问题也很容排查和找到问题。

打通数据通路

推动数据“共享”。以上面的例子来说，利润率一方面人事部门需要使用，用来考核各个部门;另一方面也会被财务部门使用。这时就要求两个部门必须要使用同样的数据源，实现在一个层面“对话”。要解决这一点，数据的获取和流转就必须畅通，这又回到数据IT能力建设上了。

5.第五步：引领团队走向胜利

一个部门或者说一个团队，并不是搭建好之后就能够顺畅运行的。部门/团队的成功，特别是在团队刚刚建立之初，真的是要靠老大“引领”才能走向成功的。这里面要注意的点其实非常琐碎也非常多，限于篇幅我这里列举三点最重要的。

做“排长”而不要做“军长”。在部门刚刚成立之时，说起来你是一个部门总，其实就是一个一线带兵的。大家千万别觉得自己是一个部门总，所以应该“独坐中军，决胜千里”。也许等你部门成熟之后是可以的，但部门刚刚成立之时，你就是一个带兵冲锋在一线的“排长”。为什么这么说呢？因为部门刚刚成立正是万事开头难的时候，很多工作都没有跑顺。作为一个部门总冲到一线，一方面可以掌握第一手的资料，了解业务问题和诉求;另一方面可以缩短决策时间，能够快速分析问题并做出决策。

让合适的人去做合适的事。如果需要两者之间合作一起做一件事情呢？这里就特别考验一个领导的管理能力。大家一定要注意，对于需要多人协作的工作，一定要划好彼此之间的边界。我见过很多团队成员发生矛盾都是因为工作内容或边界不清楚导致的。领导，艺术就是把一项工作画成若干块，每块之间完美衔接，既没有重叠也没有遗漏，然后把每块工作安排给合适的员工。

同时注意明确规则，及时兑现。如果对一件事情团队里的所有成员都有一个共识，甚至都能够评估出对应奖惩的力度，可以这么说，你的管理和意识已经贯穿于整个团队，这样的队伍简直就是如臂使指，战斗力是非常强悍的（当然，对于一天七十二變的领导肯定是痛苦的，这里我只能说：活该）。试问，这样的团队还有什么战力？等做完这一步，相信你的团队已经初具雏形，并且踏上紧张、忙碌的成功之路了，而也到了这篇文章的尾声。

结束语

从0-1搭建一个团队是一件非常耗费心力、非常痛苦和艰难的事情。与此同时，也是一件非常有成就感、让人非常成长的事情。所以如果有这样的机会，我希望大家不要犹豫，能够主动争取这样的机会。不管这件事让你多么崩溃、让你多么焦虑、让你多么痛不欲生，相信我，只要挺过去，暴雨后的彩虹也更加的美丽。

参考文献：

博森投资

大数据项目投融资协会

中国物联网研究中心

中关村中小企业联盟