浅议责任中心划分与我国企业财务管理效率提升

摘要：随着我国现代化进程的不断深入，中国企业走出去的步伐也在逐渐地加快，在国际上越来越具有话语权，这与我国企业管理体制改革有着密不可分的关系。大型的跨地区、跨国经营的企业集团成为现代经济体的常见形式。在多元化经营的企业集团内部，责任中心的划分成为提升整个集团财务管理效率的关键所在。本文探讨了如何划分责任中心才能促进我国企业财务管理效率的提升，最大化企业价值。

关键词：责任中心;财务管理;现代企业

中图分类号：F275  文献识别码：A  文章编号：

2096-3157（2019）29-0053-02

责任中心属于管理会计的范畴，是指在一个大型企业或者集团内部承担一定经济责任，并同时享有适当权利的内部企业单位。根据其所承担的职能以及核算考评方式的不同，具体可以分为收入中心、费用中心、成本中心、投资中心以及利润中心这五大类别。在企业内部划分责任中心的目的是明确各个内部主体和相应人员在企业或者集团价值创造过程中所承担的具体经济责任，便于客观地考评各人员的工作绩效，调动员工参与经营活动的积极性，最终实现企业价值。由此可见，划分责任中心仍旧是为了服务于企业的整体战略目标。设立责任中心是建立责任会计体系的第一步，对于完善企业经营流程管理与控制发挥着关键的作用。因此有必要分析我国大型企业或者集团责任中心划分的实际情况，以及对于财务管理工作带来的影响，从而为我国企业提高财务管理工作的整体效率厘清思路。

一、责任中心的特点、种类以及划分原则

1责任中心的特点

从责任中心的定义以及目标可以看出，责任中心至少具有以下几个特点：首先，企业的责任中心即享有经济决策的权利，同时也需承担相应的义务，即责任与权利的相辅相成。通常，责任中心的管理人员能够在一定的职权范围内做出生产、经营或者投资决策，但是必须承担相应决策的后果。同时经理人员还需完成集团总部下达的年度或者季度目标，并定期向上级主管部门报告。其次，责任中心的建立有助于划分部门主体责任，实现对各个责任中心人员的考核与评价。责任中心的建立是与人员考核联系在一起的，是加强企业集团绩效考评工作的应有之义。最后，责任中心的权利和责任都是可控的，即责任中心经理人员能够通过自身的努力优化管理决策，控制责任中心的产出结果，实现上级部门下达的目标，这是也是责任中心建立的必要前提。

2责任中心的种类

责任中心是一个整体的概念，表现在企业集团中有五种具体的形式。首先是成本中心，这也是现代企业集团最为常见的一种责任中心形式。企业可以将任何只产生成本耗费的主体划分为一个单独的成本中心，如某个产品生产车间。其次是利润中心，该中心不仅产生成本耗费，还可以通过向其他部门或者企业外部销售产品产生收入，从而可以单独进行利润核算。利润中心又可以进一步分为自然利润中心以及人为利润中心。第三种常见形式是投资中心，这种责任中心拥有的权利范围是最大的，中心经营的管理人员可以制定具体的生产经营决策。这种类型的责任中心主要出现在一些大型的跨地区或者跨产品经营的企业集团中。比如，跨国企业某个海外的子公司就可以被视为一个投资中心。还有两种不是特别常见的责任中心分别是收入中心和费用中心，这两类责任中心与前面三种责任中心的特点和概念存在部分重疊，但也具有其特殊性。

3责任中心的划分原则

在进行责任中心的划分时，企业应当秉承以下几个原则：第一，要坚持独立性原则。即，该责任中心应该能够独立的进行会计核算，否则将难以公正客观的评价相关主体的责任，从而使责任会计体系失去其意义。第二，相关业务活动应该是可控的，这也是考评相关人员工作绩效的内在要求。如果责任中心的经理人员不能通过自身努力改变责任中心的产出绩效，那么以中心产出指标为依据的考核就没有任何意义。第三，企业集团应当授予责任中心管理人员相应的权利以为其实现考核目标创造条件。比如，投资中心中，管理人员应当具有进行投资决策的权利，能够控制相应的资源。这一原则也对应责任中心的特点之一，即相关主体的责任与权利应该进行相互配比。

二、责任中心划分的具体思路

1建立与具体类型责任中心相配套的考核评价体系

企业进行责任中心划分需要实现的目标之一便是能够对相关人员工作绩效进行更加公正客观的评价，调动人员工作的积极性，因此建立相应的考核评价体系显得尤为重要。在建立考核评价体系时，企业需要结合相应责任中心的具体类型进行全面衡量和综合考虑。

具体来讲，对于成本中心，由于该中心只产生成本，而不产生收入和利润，因此通常以成本变动额或者变动率来衡量该中心的管理绩效。同时，管理人员还需要考虑到成本的不同类别。 在成本中心，相关责任主体发生的成本可分为可控成本和不可控成本两大类。不可控成本有设备的折旧费，无形资产的摊销费用等。经理人员难以通过具体的决策来改变这些成本的支出与否或者支出大小，相应的这些成本也就不能纳入到经理人员的考核体系之中。反之，像原材料的投入等成本，称之为可控成本或者酌量性成本，这些是可以通过经理人员的决策来进行调节的，或者通过成本中心工作人员工作效率的提升来改变的，这些就应该纳入到人员的考核与评价系统之中。

而对于利润中心，由于其及产生成本，也产生与之相对应的销售收入，这使得对于该中心的利润核算成为可能。因此，在实际工作经验中，经常采用边际利润贡献来评价本期利润中心的绩效完成情况。边际贡献等于该中心的销售收入减去酌量性成本。同样地，只有经理人员能够管理的收入和成本才能纳入到考核评价的体系之中，否则将难以对相关主体的经济责任形成独立的划分，最终导致绩效评价工作的失败。

对于投资中心，企业常常采用投资收益率来评价当期该责任中心的投资收益状况。在实务中，投资中心与利润中心常常被人混淆，很多人误认为利润中心就是投资中心。其实并不然，利润中心没有投资决策权，因而也就不能控制与之相对应的资产。而投资中心的权利范围则更加广泛，更接近与一个单独的企业实体。因此对于投资中心的责任划分一般也就更加清晰和明确。

2加强责任会计的推广和普及

集团尤其需要加强专业人才队伍的建设工作，责任会计诞生于传统的管理会计的框架下，也是近几年才逐渐被众多中国企业所采用，其在我国得以被运用的最大阻碍在于专业人才的稀缺。对于企业来讲，当务之急便是要加强责任会计专业人才队伍的建设。我国许多企业进行责任会计体系建设存在的一个主要的弱势便是缺少相应的专业化人才。责任中心的建立是进行责任会计体系建立的前提，是一项总体专业性较强的财务管理工作，需要企业配备相应的复合型人才。企业可以从以下几个方面加强工作人员的专业胜任能力：首先，人力资源管理部门应当制定配套的人才引进机制，奖励那些具有相关管理经验的人员进入集团。在组织集团招聘时，有意识挑选经历过责任会计课程培训的应届毕业生。比如，企业可以在笔试或者面试的题目中进行相应的设置，在进行对应岗位人员招聘时，企业可以将与责任会计相关的知识储备作为考核标准。另外，当今企业间的竞争更多表现为专业人才储备的竞争，企业还可以设置具有竞争力的薪酬吸纳专业人员进入企业中。

其次，集团需要做好责任会计的培训与教育工作，增进现有岗位人员对责任会计的了解。这不仅有助于集团开展责任会计的建设工作，也是提高责任中心划分工作效率的必要途径。一方面，企业可以定期邀请该领域的专家进入集团内部进行相关的培训与讲座活动，并鼓励单位工作人员积极参与。另外一方面，企业集团还需制定配套的奖惩规则，对于没有通过相关知识考核的关键实施人员进行适当的惩罚，同时奖励那些表现优异的员工。

再者，企业还应当在内部加强责任会计的推广与普及工作，提高现有在岗人员的知识储备，鼓励相关人员进行继续教育，不断提升其专业技能。各种形式的专业能力竞赛或者奖励都可以成为企业实现这一目标的具体方式。最后，集团上层的领导人员需要在整个集团内部建立示范效应，努力营造诚信互助的企业文化，为责任会计建设创造良好的环境。

3利用现代信息技术辅助管理工作

随着现代信息技术的不断发展，财务会计领域已经实现电算化。在管理会计领域，不少的管理工具和软件近几年也层出不穷。企业应当大力推进现代信息技术在企业责任会计体系建立过程中的应用。比如，很多责任中心在进行经济决策时，不仅需要了解当前自身情况的信息，可能还需要以前年度以及其他责任中心的信息。这就要求企业在整个集团内部建立一个信息共享机制，促进不同部门，不同人员之间的相互交流，从而更好地帮助各责任中心的目标实现。再者，在对各个责任中心的绩效情况进行考核与评價时，上级管理人员也需要借助各类财务分析软件，不仅需要计算利润贡献、投资收益率等考核指标，还需要计算其余相关收入和费用的相关财务分析指标，反映责任中心的经营管理活动全貌。最后，企业还要注重软件的后续维护与更新，采用最新的信息管理技术，提升企业财务管理工作的效率。

4建立跨责任中心信息交流平台

管理人员应该意识到：责任中心的建立与维护是要依赖整个集团人员的共同参与，相互独立的责任中心难以实现集团的整体利益最大化。因此，应该在集团整体层面建立跨部门、跨责任中心的合作与交流平台，使得不同责任中心的人员能够及时了解其他部门的信息，便于责任中心经理人员做出更全面的决策。此外，集团的总部管理人员也可以通过该平台及时了解集团的整体经营状况，从而提高资源的配置效率。比如，通过比较不同责任中心本期经营销售状况，管理人员能够给未来增长潜力较大的部门调配更多的资金，支持这些产品或者服务部门的扩张与发展。不仅如此，很多情况下，某些部门的工作开展必须依赖其他部门人员的参与和支持。信息交流平台的建立能够帮助集团进行更合理的转移定价机制，从而有助于协调不同部门及中心的发展。

三、总结

随着我国市场化经济进程的不断加快，大型的企业集团也越来越常见，进行适当的责任中心划分有助于协调不同集团下属单位之间的利益，最终有助于实现集团整体战略的顺利实现。集团财务管理人员应当意识到在集团内部进行责任中心划分的重要性，加强顶层设计工作，减少部门之间的利益冲突，保证各个责任中心相关工作的有效平稳实施。

参考文献：

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[2]龚凯颂管理会计：基本理论、内容与方法[J].新会计，2016，（01）：6～12

[3]董雅玲责任会计在企业中的运用[J]金融经济，2014，（24）：217～219

作者简介：

陈文哲，供职于齐鲁股权交易中心有限公司，高级经理，注册会计师。