油公司改革及新型采油厂建设内涵与路径

□ 文/张玉赞

油公司改革及新型采油厂建设是落实石化集团公司发展战略规划的需要，也是油田企业自身发展的迫切需要。随着我国石油企业的进一步发展、市场化程度和国际化进程的进一步深化，以及能源结构的变化，油田企业的管理体制改革调整的迫切性也越来越突出，无论是长远还是现实来看，油公司管理模式将是国内油田企业改革调整的主要方向，并且已经有一些油田企业不仅完成了油公司模式的建设工作，而且正在持续深化推进新型采油厂的建设。新型采油厂建设的核心内容就是建立管理+技术的组织架构，突出油气核心业务，专心做好经营管理和技术研究，专业化作业服务完全通过内部市场或社会化解决。

一、油公司概念

在国际上，一些大的石油公司在多年的油气勘探开发过程中摸索总结出一套行之有效的管理模式—油公司管理模式。该模式遵循效益最大化、风险最小化的经营理念运行。在体制架构上，油公司只建设精干高效的经营管理层和勘探开发技术研究队伍，只做主营业务，即只专注于油气勘探开发，其专业化服务队伍完全通过市场机制招标优选最合适的服务资源，完全依托社会通过市场化运作、合同化管理，享受专业化服务。

具体来讲，油公司就是以追求利润最大化为目标，以“扁平化架构、科学化决策、市场化运营、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心内涵，建立与国际一流公司相接轨的一种现代企业管理模式。通俗地讲，就是在油气田分公司建设精干高效的经营管理层和科研、采油单位，突出油气勘探开发核心业务，把采注输等操作业务剥离出来，组建专业化服务队伍，最终建立“管理+技术”的新型采油厂，把油气主业做精做强。采油厂的非核心业务由专业化公司通过市场化、社会化服务来完成。

从油公司的概念我们可以进一步理解其有以下特点。一是油公司是以追求利润最大化为目标和遵从效率效益优先原则，突出效益和效率特点；二是组织结构呈扁平化特征，即管理+作业二层式管理框架，同时还体现出机构设置标准化和规范化特点；三是科学化决策突出经营决策的高效合理先进可行的特点；四是管理体制呈现专业化、市场化、社会化特点。

推行油公司管理体制机制建设的主要目的之一，是实现公司责权对等、精干高效运行。因而建设油公司应遵循以下原则：注重质量和效益、持续有效发展原则；突出核心业务原则；责权对等、精干高效原则；专业化、市场化原则；信息化提升原则；整体设计、分步实施原则。

二、改革路径

推进油公司体制机制建设，就是重新优化整合企业内部资源，把核心业务保留在油公司内，对可以在市场获取的资源要素在内部进行分离，组建专业化管理（服务）队伍。专业化队伍依据其与核心业务的紧密程度、可替代程度分别采取优先发展业务、限制发展业务和逐步退出的业务，实施异化发展策略，通过内部模拟市场化为油公司提供服务，并对市场能满足需求的非核心业务，不再新增服务力量，缺口由社会化补充，逐步退出，降低用工总量，彻底解体“大而全、小而全”，最终建立与国际一流油公司接轨的管理模式。

三、基于油气田分公司的油公司体制架构

在油气田层面，油公司体制架构包括：油气田分公司机关、科研单位、油气生产单位、专业化管理（服务）单位4个方面的内容。在分公司机关建设方面，按照理顺管理流程、明晰部门职责、规范机关机构设置思路，对分公司机关处室名称进行统一规范，对处室职能和职责进行优化调整，对机构和人员进行合并精减压缩，形成精干高效、规范统一、权责明晰、业务流程顺畅的油公司机关组织架构体系，最大程度提高管理效率。在科研队伍建设方面，按照“分公司科研院—采油气厂科研所—采油气管理区技术室”3个层级建设科研队伍。在分公司层面整合地质研究院和物探研究院，优化配置采油工程技术研究院的内部机构和技术力量，建设成为精干高效、支撑有力的科研队伍。在油气生产单位建设方面，规范采油气厂机关机构设置，压扁管理层级，取消采油队，成立采油气管理区，由“采油气厂 —采油气矿大队—采油气队”三级管理变为“采油气厂 —采油气管理区”两级管理，采油气管理区直接管理到班站，中间不设管理层，建设成具有扁平化、专业化、市场化、信息化特色的新型采油厂。在专业化队伍建设方面，从采油气厂和分公司两个层面分两步走建设专业化队伍：一是将采油气管理区的采油注水集输等操作业务剥离重组整合，组建厂内的专业化服务队伍，采油气管理区与专业化服务队伍建立厂内甲乙方关系；二是打破厂级行政界限，将各采油气厂的专业化队伍整合在一起组建成分公司层面的专业化队伍，建设“管理+服务”的油气服务商。各采油气厂和专业化服务队伍建立甲乙方关系。

在职能定位方面，油气田分公司是油气田板块的地区利润中心、成本控制中心，对本单位利润、成本、储量、产量、投资等负责制，完成上级下达的生产、经营、安全、稳定等目标任务。采油气厂是产量、成本和模拟利润中心，是生产油气、控制成本的责任主体，负责油气开发、生产过程管理。完成油气田分公司下达的生产、经营等目标任务。采油气管理区是生产油气、控制成本最基础的独立核算单元，是实现利润的责任主体。完成采油气厂下达的生产目标和管理指标。专业化队伍负责所代运行区块的生产运行、安全、设备管理、成本分析、监督检查等工作；完成采油厂下达的其他工作任务。

四、油公司建设发展方向

油公司建设的发展方向是推动油气生产业务全面提升，建设“管理+技术”的新型采油厂，强化油藏经营理念，保留油气核心业务，剥离操作业务，组建专业化队伍，其油气核心业务包括采油采气管理、勘探开发技术研究、采油工程技术研究等；油气非核心（操作）业务包括采油注水集输、井下作业、维修、测试等。

建设“管理+技术”新型采油厂，重点和难点是在剥离、重组整合专业化队伍这一环节，因为它牵扯到业务及人员划转、利益关系调整。这项工作可以采取两种方式：一是可以分两步走，先在采油气厂层面建设专业化队伍，待条件成熟后再在分公司层面重组整合专业化队伍；二是条件许可的情况下也可以把采油注水集输等操作业务从采油气厂直接划转到分公司，完成分公司层面的专业化队伍整合。重组完成后，采油气厂只负责管理和技术研究。

中国石化河南油田油公司改革及新型采油厂的建设按照统一规划、分步实施，先试点、后推广，成熟一个推广实施一个思路，从2014年起就已开始稳步推进。油田坚持效益效率优先，坚持体制机制并重，坚持先机关后基层，先后完成了油田机关、采油厂、科研单位、专业化单位等油公司体制建设的主要内容，实现了机构精简、职能规范、名称统一、管理层级压缩。2018年，河南油田持续深化新疆采油厂的油公司改革，并直接按照“管理+技术”新型采油厂和“管理+监督”新型采油管理区管理模式进行试点，将采油注水集输业务及人员全部划转至采油气工程服务中心，新疆采油厂和采油气工程服务中心建立甲乙方关系；河南油田东部油区采油一厂和采油二厂也分别在赵凹和古城进行了“管理+技术”新型采油管理区的试点工作，剥离采注输操作业务，成立采油服务项目部并定位于“操作+服务”职能，完成了厂层面的专业化队伍的整合试点，待条件成熟后推进完成分公司层面的专业化整合。采油管理区与采油服务项目部是厂内甲乙方关系。

新疆采油厂在河南油田分公司的油公司建设过程中进行了较为彻底的改革，基本建成“管理+技术”新型采油厂和“管理+监督”新型采油管理区暨“油气生产商”模式，这一次改革调整也为油田由“油气生产商”向“油气生产商+油气服务商”转型奠定了基础、积累了经验。

五、油公司主导“渭北模式”效益显现

渭北油田位于鄂尔多斯盆地南部，是集团公司上游板块较为典型的低压、低孔、低渗致密油藏，低品位难动用储量开采难度大、产量低，成本高，低油价下亏损严重，2015年整体关停。为了让不能动用的低品位、难动用储量变为可动用，打破画地为牢的界线，让无效区块变为有效，中国石化启动了难动用储量矿权区块内部市场化流转改革试点工作，河南油田中标。渭北油田自2017年12月流转到河南油田以来，完全按照油公司管理体制进行运作，全面实施以项目化和扁平化为特色的管理模式，打破大而全、小而全的生产组织方式，组建精干的油气开发公司，实行“分公司—项目部”两级管理架构，全面负责该矿权区块勘探开发过程中的管理业务。油田开发所需操作和技术服务业务以属地化用工为主，全部通过市场化方式解决，区块管理人员由原来经营管理模式的28人精简为新管理模式的7人，大幅度降低了劳动用工和人工成本。

2018年渭北油田原油产量、销售收入、账面实现利润、单位完全成本等指标与流转前相比有较大提升，在系统内油田区块评比中有包括单位完全成本、吨油利润率和盈亏平衡点等3项指标名列前茅，被评为高效开发区块，难动用储量效益开发“渭北模式”逐步显现。渭北油田开发管理模式是油公司建设的更高目标，将不断总结推广管理经验。