基于战略的培训开发新模式研究

田雅萌

摘 要：人力资源是知识型企业的核心资源，其人才成长问题是人才队伍建设的最核心问题之一，本文通过对内外部环境分析，结合培训开发面临的难题，针对J军工科研院所（以下简称“J研究所”）培训开发管理模式、类型以及最新的培训开发方式进行研究。研究构建基于员工整个职业生涯的人才成长体系，充分利用网络化与信息化实现成长路径的显性化和高效化;以案例研究作为平台实现所内案例整理分析与再应用推广;以内外部资源结合最新有效的方式方法为手段保证培训的个性化需求;构建全方位的人才成长培训开发模型，形成基于未来战略的人才成长培训开发模式。

关键词：培训开发;新模式;人才成长

一、课题研究背景

（一）外部环境背景

1、各行业快速转型发展，对人员能力的要求急剧提升

未来十年，是中国现代化经济建设的一个重要战略机遇期。“互联网+”行动计划和国务院发布《中国制造2025》，推动移动互联网、云计算、大数据等与现代制造业相结合，实现中国当前新常态的经济转型和中高速增长。在国家各项政策推动下，航空装备工业作为技术密集型先进制造业迎来了巨大的发展机遇，只有人员能力快速提升才能满足行业的巨大发展对于人才的要求。

2、知识型企业竞争加剧，知识型员工学习成长意愿高

知识型企业的特点就是运用新知识、新技术、创造高附加值产品，随着社会的不断发展，企业之间的竞争越来越激烈。知识型员工作为高附加值产品的创造者，其知识结构必须不断的进行更新迭代，因此对于知识型员工必须加强学习成长才能跟上学科的发展以及时代的进步，以满足社会的不断发展以及市场及客户的不断变化。

（二）内部环境背景

J研究所作为知识型企业，人才和技术是研究所赖以生存和持续发展的核心要素。面对国家和行业未来的发展机遇和外部日益激烈的竞争环境，如何保持与突破先进的技术优势，不断提升人员能力是关系到研究所生存与发展的重要任务。

1、十三五战略转型中，人员能力提升需求非常强烈

面对“十三五”的战略机遇期，行业竞争越来越激烈，民用企业将不断涌入这个行业，军用企业以往的行业垄断优势将不复存在，各个企业的发展靠的只能是自身的技术能力和专业实力。随着J研究所高速的发展，客户要求越来越难，工作复杂度日益提高，对于人员的能力提出了更高的要求。

2、人员整体年龄年轻，工作实践能力不足经验缺乏

近几年来，J研究所业务一直保持高速发展，人才队伍规模也快速增长，人员结构和特征变化显著。J研究所青年员工占到69%，是科研型院所中非常年轻的团队。青年员工发展潜力大、创新性强、工作有激情，但是青年员工普遍缺乏科研知识积累、工程实践经验，服务能力跟不上业务发展与创新转型需求。

3、员工普遍工作较忙，学习提升时间不多精力不足

随着J研究所业务量连年激增，员工的工作量非常饱满，加班加点成为常态，造成培训开发投入时间不足。同时，J研究所主要从事“软科学”研究与高科技综合服务，输出的是基于专业技术知识的服务，属于知识型服务产品，这种工作性质决定了员工需要大量出差，造成学习提升的时间精力都比较有限。

（三）J研究所培训开发系统存在的短板

随着客户需求的不断变化，一体化的整体解决方案成为未来航空装备发展的必然趋势。因此，对于人员的综合能力提出了更高的要求，越来越需要复合型人才。最近几年，J研究所加大培训开发力度，巩固所级室两级培训体系，但随着青年员工的大量增加，业务复杂度的不断增强，人員的成长速度、维度和深度仍不能满足J研究所快速发展的要求。总结起来，主要有以下几方面问题：

1、课堂培训方式为主，培训效果不足

J研究所培训计划中的大部分课程以课堂培训方式为主，员工感到被动接受，缺少课堂的互动与参与。

2、“工学矛盾”突出，员工投入度低

面对外部竞争与市场转型，以及J研究所每年发展目标的实现，员工工作非常忙，尤其是业务人员出差较多，这就造成要工作还是要学习的矛盾，许多员工认为参加培训耽误了工作，解决不了工作中的实际问题。这方面矛盾一方面跟员工的认知有关系，另一方面与现有的培训课程的设计、培训课程的方法与形式也有关系。

3、能力提升的体系化、系统化设计不足

目前，J研究所的培训采取所级和室级的两级管理模式，所级培训针对所里的共性专业进行培训，课程大多是拓展视野、专业前沿、综合素养等课程，室级培训为专业性课程。两个层级的培训每年均针对性进行调研与访谈，制定培训计划。但就效果分析，无论是所级还是室级培训缺少体系化和系统化的设计，不能满足员工的成长要求，特别是针对其整个职业生涯不同阶段的学习目标不是很明确，导致员工对于各个阶段学习不明确。

二、外部培训开发模式研究

目前，企业培训开发大多采用内部培训、外部培训，其中内部培训包括岗前培训和在岗培训，外部培训则一般包括参加外部举办的课程培训和脱产教育。大部分企业实行企业内部培训及外部培训相结合的方式，具体又可划分为如下几种方式：

1、课堂类

课堂类主要包括讲座和视听两种方式。

讲座的方式是各大企业普遍采用的一种方式，优点是能够有效传递大量信息，面对人群多，相对成本较低，较适合于知识类普及性的培训，缺点是缺少互动与交流，学员参与率低。

视听则是一种现场播放录音或者视频的一种培训方法，属于单向的传输信息。视听很少单独采用，一般与讲座穿插一起进行。

2、互动交流类

互动交流类较多，主要包括工作岗位培训、师傅带徒弟、游戏训练、角色扮演等。

工作岗位培训：是指员工通过观察并效仿同事或管理者工作时的行为来进行学习的方式。优点是在工作中进行学习，不用占用额外的时间和费用，并且获得经验可以直接应用检验。但是由于没有培训设计组织，目的性不强、员工收获多少和同事的经验有很大的关系，此类方法需要经过结构化的设计才能发挥比较好的效果。

师傅带徒弟：是指企业内部为新员工指定的一名经验丰富的老员工进行随时实地辅导的方式。优点是师傅可以根据需要进行多种方式指导，除了业务方面，还包括工作方法、职业态度甚至生活等全方面。这种方式需要进行规范性的操作，明确的培训的目标和计划，并设置相应的考核检验方式效果会更好。

3、现场体验类

户外培训：是一种新颖的培训方式，让受训者在外部环境中，结合场景进行直观的培训，譬如户外拓展等方式。优点是避免了室内培训的呆板，效果较好。缺点是此种培训方式仅适用于团队训练或者新理念等内容的培训。

现场参观：为了某一明确目标，赴一些内优秀标杆企业进行参观、学习。如 “海外游学”就是其中一种形式。这种形式较新颖，适合拓展思维、拓宽视野等培训，学习优秀企业的先进做法。

沙盘演练：是通过设置，模拟一个真实的竞争性行业，学员以小组为单位建立各自公司，围绕形象直观的沙盘教具，实战演练模拟企业的经营管理与市场竞争，体验经营与决策。优点是学习不仅仅停留在理论或道理的层面上，更重要的是能够在实战中使用。

4、团队学习类

案例研讨：是一种用集体讨论方式进行培训的方法，一方面通过研讨发现问题并制定后续解决的方法，另一方面通过案例研讨培养受训人员发现问题、分析问题与解决问题的能力。此种方式较适用中层以上管理人员，训练他们具有良好的决策能力，帮助他们学习如何在紧急状况下处理各类事件。

5、网络培训类

随着网络化的不断发展，基于网络技术的培训方式方法逐渐兴起，这种方式满足了员工随时学习以及学习自主选择的需求，譬如基于线上学习的E-learning、MOOC等。

E-learning是基于互联网平台进行学习的一种方式。实现了随时实地的式学习方式，解决企业培训时间不好统一安排的问题。

MOOC（massive open online courses）即大型开放式网络课程，是一种基于网上免费课程分享的学习形式。此平台最大的好处是课程全部免费并且都是各大高校经典课程。

三、J研究所培训开发新模式的研究

（一）J研究所培训开发新模式研究的目标和设计原则

1、服务战略，解决问题

培训开发首先服务于J研究所业务发展战略和人力资源发展规划，促进战略执行、变革落地。其次，培训开发聚焦业务需要，解决组织绩效问题，追求实效。因此，在设计J研究所培训开发模式应该考虑到长远的发展战略和具体的业务实际问题。

2、基于技术，系统提升

基于J研究所技术能力和专业能力建设，系统查找能力差距，构建与能力需求相一致的培训项目;依据职业发展、人才成长规律以及能力培养提升的各个阶段梯次，设计开发课程体系。

3、分层分类，按需施教

培训开发针对经营管理、专业技术领军人才、骨干与后备人才、专业人员等不同对象采取相应培训开发模式及方式方法;针对不同的需求实施不同层次的培训开发模式，旨在通过分层分类培训开发打造高素质复合型人才队伍。

（二）J研究所培训开发新模式的设计研究

1、系统化阶段化培养，明确职业发展路径

J研究所2014年开始设计基于员工职业生涯发展的任职资格体系，2015年进行全面对接，2016年初次开展任职资格评审工作。

根据J研究所市场化转型的目标和近两年梳理J研究所战略价值链/业务价值链结果，J研究所确定了为战略客户创造价值的核心理念，员工能力成长必然以能够持续为客户提供价值，满足客户需要为出发点。基于客户价值层面构建技术能力提升路径和客户成果层梳理主要工作和要求。

2、构建人才发展案例库，不断推广迭代应用

培训效果不凸显的一个重要原因就是培训针对性不足，简单的聘请外部讲师进行课堂授课的方式已经越来越不能满足企业的需求和解决企业的实际问题。因此，企业根据自身的特点和存在的问题，进行系统化解决方案设计的项目制。企业针对这些项目案例，逐步建立并丰富自身的人才发展案例库。并通过这些案例库的建立为后续企业内部人才发展提供参考与推广应用。

3、构建网络化学习平台，实现碎片化学习

2019年J研究所上線E-learning学习系统。通过该平台实现电脑端和手机端同步学习的功能，让员工可以实现必修和选修课程的选择，随时随地，想学就学。借助该平台J研究所构建内部课程120多门课程，逐步积累内部学习资源。

4、整合各类资源方法，促进员工自主学习

（1）以外部培训机构为依托的公开课自选模式，实现定向推送

通过与外部机构的广泛合作，选定与J研究所相关的优质课程，按照月度面对员工进行公开征集，对于部分专业技术的课程进行定向推送。为了提升受训者理解应用并扩大培训效果，在外部课程培训之后，在单位或者组内进行分享交流。

（2）以协会、论坛等自主群落式研讨

知识型员工具有学习的主动性，为此，通过组建演讲、读书、写作等协会或者论坛，建立各自群落。群落通过自主举办各种活动，实现交流学习。

四、结论与展望

（一）研究结论

J研究所业务特性决定了人才成长对于发展的重要性，通过内外部形势研究及J研究所人才成长存在的问题，结合培训行业的最新发展，提出基于员工职业生涯系统化、阶段化设计学习方案的主线，并通过灵活多样的培训开发方式方法，为J研究所员工的成长清晰的指明方向，明确其职业生涯的发展路径，形成综合的培训开发模式。但是鉴于时间紧张及工作量，没有形成J研究所专业技术人员、职能管理人员、管理者等这三个人群每一个群体共同的和各自的课程体系等具体细化内容，后续需要系统化完成课程体系建设，并加强效果的跟踪及使用过程的反馈意见，不断的完善。

（二）后续工作展望

关于后续工作，有几点建议：

（1）J研究所目前处于“十三五”发展规划重要阶段，建议结合“十三五”规划中关于人员发展的要求，完成各个人群的学习成长路径图中各阶段学习包的综合培训培养方案构建。

（2）J研究所案例库的构建是一项系统工程，需要全所人员共同去制作，经过细致加工形成人才成长产品方案，这种产品除了在所内应用以外，还可以在行业内甚至行业外进行推广应用。

（3）人才成长需要跟员工的上岗、转正、职称及任职资格评审、晋升、加薪等成长相关联，激发大家的成长意识，提高大家的积极性。

参考文献：

[1] 胡志韬. 基于员工长期发展的企业培训模式研究. 人才资源开发，2015.1.

[2] 王根平. 基于人才成长规律的航天科技人员培养与激励机制研究. 天津大学硕士论文. 2013.

[3] 毕鹏志. 我国企业知识型员工需求特征研究.天津商业大学硕士论文， 2007.

[4] 威廉姆斯（William， J.）， 罗森伯姆（Rosenbaum， S.）， 朱春雷. 学习路径图.南京大学出版社， 2010， 4.

[5] 刘建华. 基于任职资格规划课程[J]. 培训， 2014.