管理会计在医院洗涤中心的应用与思考

■ 王洪涛

为深入推进会计强国战略，全面提升会计工作总体水平，推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展，财政部于2014年发布《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》。管理会计是为企业内部使用者提供管理信息的会计，为其提供有助于正确进行经营决策和改善经营管理的有关资料，发挥会计信息的内部管理职能[1]。公立医院管理会计是把管理会计的理论方法和技术应用到医疗行业的具体业务中，有其独有的特点[2]。青岛大学附属医院（以下简称“青大附院”）积极组织，全面推进管理会计体系化建设，使其在医院内部层层展开，取得了一定成绩。本文以管理会计在青大附院洗涤中心的应用为例，介绍管理会计在医院应用的实践和对医院管理水平提升起到的促进作用。

1 洗涤中心管理现状和存在的主要问题

青大附院洗涤中心作为医院组织内部后勤服务细分的运营中心，不仅需要圆满完成青大附院4个院区被服洗涤保障任务，还承接了除青大附院外青岛市19所医院、潍坊市3所医院的洗涤工作。

青大附院洗涤中心共有职工112名，实施管理会计体系化建设之前，洗涤中心存在管理人员与员工积极性不高、洗涤成本高、后勤保障服务意识差、服务满意度低、固定资产利用效率低、应收账款资金回笼不及时等问题。

2 应用管理会计工具和方法的总体思路与内容

2.1 全面预算管理

以战略规划和经营目标为导向，以系统性、可行性、先进性、适应性、导向性为原则，制定符合洗涤中心自身发展需要的销售预算、成本费用预算，将总体目标层层分解，合理细分，全员参与。将预算跟踪与分析作为预算管控的重点，不仅关注执行数据与预算数据的偏差，而且深挖造成预算偏差的深层次原因，为持续改进提供方向，为管理层决策提供支持。

2.2 以价格引导的目标成本管理

与全面预算管理的成本费用预算相对接，在充分市场调查、客户需求分析的基础上，跨职能部门合作，将目标成本嵌入洗涤环节、收发环节、配送环节、外购材料等环节，与价值链上的所有成员相结合，包括原材料供应商以及被服洗涤客户等，提高价值链的效率，实现合作共赢。

2.3 资金管理

提出“现金为王”的理念，重视洗涤中心营运资金流动，推进双重监管下的现金流量控制，加速资金周转，降低资金使用成本。

2.4 深入推进平衡记分卡

将平衡记分卡的推进与全面预算管理的预算考核、绩效考评相对接，从客户、财务、内部运营、员工的学习与成长4个层面，从财务与非财务以及外部洗涤客户与内部员工学习成长等多维度对接全面预算管理，确保战略落地。

3 具体应用模式和应用流程

3.1 结合全面预算管理设定预算目标

依据医院总体战略及全面预算管理，设定洗涤中心的全面预算目标，主要包含工作量预算和成本费用预算。根据现有洗涤客户所覆盖的洗涤床位及发展趋势，合理预测收入预算的金额，并根据实际情况将收入指标细分为每月指标，跟踪管理分析，并持续改进。

3.2 成本费用预算与目标成本管理相结合

在市场调查、客户需求分析的基础上，跨职能部门合作设计成本项目，确认目标成本。洗涤中心成本按照项目主要包含人工费、洗涤原料费、水电汽消耗费用、过路过桥费、油料费、维修费等。在目标成本管理与成本费用预算相对接的基础上，将洗涤中心的成本费用分解到最末端，明确到具体的作业班组、流程环节及责任人，实施动态追踪，及时修正。

3.3 加强营运资金管理

实施双重监管下的现金流量控制，在原料采购、货款支付、收入实现、催收应收账款等环节实施资金双重监控，即保持财务与业务双层监控。财务部门与业务部门保持信息互动共享，努力提升资金周转，制定应收账款收账期及考核机制，提高资金使用效率。

3.4 以平衡记分卡进行综合绩效评价，确保战略落地

3.4.1 财务层面。与目标成本管理、工作量预算管理等相融合，不断改善成本结构，以优质服务和低成本运行增加客户量，提高资产使用效率。

3.4.2 顾客层面。动态监控市场份额、洗涤客户的忠诚度、新客户获得率、满意度等指标，以“为临床提供更加优质高效的服务”为宗旨，不断提升洗涤中心在现有客户及潜在客户间的美誉度。

3.4.3 内部业务流程层面。（1）关注洗涤原材料的招标及供应流程。洗涤原材料公开招标，在成本效益基础上，优中择优，充分保障临床洗涤需求。（2）关注洗涤客户的持续获得及现有客户的意见反馈。及时与洗涤医院进行沟通，就临床服务方面出现的常规性问题进行积极的建议或磋商解决，保障临床工作的顺利开展。（3）关注洗涤市场新项目新技术的运用。积极采用先进的洗涤手段，减少临床科室的被服管理成本及难度，提高临床洗涤分发准确率。如推广租赁洗涤模式等。（4）关注洗涤中心职工安全及健康。关注医疗洗涤行业的法律法规及洗涤标准，给洗涤中心职工提供更加安全的工作环境，为客户提供更加高标准的服务。2015年3月，青岛市疾病控制中心对洗涤中心进行严格的检测，洗涤场所环境、洗涤流程、污水处理、洁净被服的菌类检测等各项指标均达标。青大附院洗涤中心是完全通过相关检测的医疗布草洗涤单位，为行业内的相关单位树立了良好的标杆。

3.4.4 学习与成长层面。确立“始终将为临床提供优质高效的服务放在第一位”的文化理念；积极邀请专业公司技术人员讲解节能减耗知识，邀请消防局专业人员讲解安全生产、消防等知识；积极学习洗染行业的相关法律法规，并参与制订了《青岛市洗涤业地方标准》，使医疗机构洗涤有标准可循。

4 在实施过程中遇到的主要问题及解决方法

4.1 洗涤成本核算问题及解决方法

目标成本管理过程中，不同的服务模式，核算出的洗涤成本不尽相同。在行业协会指导的洗涤价格下，如何实现目标利润率、确保洗涤中心健康运营是一大难题。洗涤中心洗涤车间与车队部门通力合作，积极研究洗涤车辆的被服收发时间与路线，寻求最优的路线，计算最合理的被服收发数量，从而节省过路过桥费及油料费；为洗涤车间提供充裕的洗涤时间，最大程度提高机器利用效率，节省人力成本。

4.2 服务精度问题及解决方法

服务的精度及满意度直接影响营运资金的回收速度及客户维持率[3]。向客户提供洗涤业务时，因临床科室及医护人员众多，存在收发错位、及数量不符等风险。为了深入贯彻“始终将为临床提供优质高效的服务放在第一位”的文化理念，洗涤中心选用先进的纺织品电子检测（RFID）系统和纺织品管理系统，在青大附院、慧康医院等客户医院深入推进租赁洗涤模式，对租赁的被服进行统筹管理，实现电脑自动配货、库存报警提示等，大大提升了服务精度。

5 成效与评价

5.1 应用管理会计工具和方法后洗涤中心业务变化情况

将管理会计相关工具和方法运用到洗涤中心后，客户数量、工作量、单位耗能情况以及每床位被服周转情况均得到了显著提升和改善。（1）客户数量。2015-2018年客户数量分别为10、14、19、22所医院/院区，2018年客户量是2015年的2.2倍。（2）工作量。2015-2018年洗涤中心工作量快速增长。以折合大件数量为基准，2015年工作量为4143756件，2018年增长至7547147件，增长率82.13%。（3）每百件洗涤工作量耗能情况详见表1。（4）每床位被服周转情况详见表2。

5.2 对战略落实以及问题解决策略的评价

（1）全面预算管理的实施，将战略层层分解，落实到每位职工实际工作中，实现全体职工参与和配合，有效提高了战略实施的效率和效果。（2）目标成本管理与全面绩效考核相结合，由被动管控转向职工积极探索新方法、新思路进行节能减排，有效降低了成本。（3）RFID技术的实施，有效降低医院的被服占用数量，降低医院临床被服的资金占用金额；租赁洗涤模式的推广，将临床工作人员（尤其是护士长）从繁琐的被服收发登记、核对、查验中解放出来，从整体上改善管理效能，能提升医院的核心竞争力。

表12015-2017年每百件洗涤工作量耗能成本变化情况（元）

表22015-2017年青大附院被服周转情况

6 应用管理会计相关工具和方法的建议

全面预算管理、目标成本管理、平衡记分卡等管理会计相关工具的顺利推进，离不开院领导的高度重视与支持。院领导在院办公会、干部例会、职工办公OA网站等强调管理会计工具对管理工作的必要性以及对提升工作效率、效能的可行性，在全院营造良好的实施氛围尤其重要。

此外，全面预算管理、目标成本管理的有效实施离不开与全面绩效管理的高度融合。绩效管理与预算的执行、考核形成闭环，能够保障全面预算管理和目标成本管理执行的力度与有效性。