企业员工管理机制研究

周敬东 尚东敏

[摘 要]对于公司而言，公司职工的能力直接影响着一个公司的兴盛与衰败。如果想要公司职工尽自己最大的努力为公司创造出更大的价值，不仅要在制度和规章等硬性规定方面加强管理，还要考虑人性化的因素。本文以海尔集团为例，从海尔集团员工管理机制的现状出发，对员工管理机制的利弊进行分析，了解海尔集团在员工的招聘环节、培训环节以及绩效管理环节的可取之处与不足之处，从而为完善员工管理机制提供管理思路。

[关键词]员工选拔;员工培训;绩效管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.052

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）18-0-02

0     引 言

员工是企业的重要组成部分，如何做好员工管理工作，利用新的管理手段激发员工的潜力，科学系统地运用管理机制理论促进员工的个人发展并与企业战略目标高度契合，优化和创新员工的管理机制，是现代人力资源的重点和难点。

1     海尔集团的员工选拔机制

海尔集团的人才选拔机制主要包括内部选才、外部引才以及多方借才。首先，内部选才是海尔集团选拔人才的重要路径。在内部选才过程中，海尔集团形成了有利于人才脱颖而出的人才遴选机制，即“人人是人才，赛马不相马”的赛马机制。海尔集团自创的赛马机制包括3条原则：一是公平竞争，任人唯贤;二是职适其能，人尽其才;三是合理流动，动态管理。其次，为了可以在适当的时间补充新鲜血液，历年来海尔集团都会从各大高校选拔优秀毕业生进入海尔集团。海尔集团招聘新员工是依据工作需要来实施的，严格遵循人力资源部给出的供需方案来接纳每一名新员工。最后，海尔集团以资本和经济利益为契机来实施“借才”方式。一是以资本为纽带，与我国的科研院所、高等院校加强合作，进行产学研联合开发。二是以经济利益为纽带，与国际上著名的大公司如飞利浦、迈兹公司等建立战略同盟。海尔集团设立海外信息站和设计部门，确保企业能够获取最新的国际科研信息。

2     海尔集团的员工培训机制

员工培训在企业中扮演着十分重要的角色。首先，员工培训能够提升企业的人力资源管理的整体效率，从而确保企业顺利开展人力资源管理工作。其次，员工培训可以有效降低企业的人力资源管理成本，为企业节约发展成本，有利于企业利用有限的资源实现高速发展，从而能够更好地留住人才。最后，员工培训能够提高企业的竞争力，员工培训是企业进行人才治理的主要手段，可以在短時间内提高企业的竞争力。图1为海尔集团建立的人才培训体系。海尔集团的内部教师在整个集团内进行选拔并发放教师聘书，同时海尔集团在集团外部也建立起能够随时调用的师资力量。通过多层次的培训机构，海尔集团的员工能够接受全面的培训，在提升员工自身素质的同时，也能为员工今后的职业发展打下坚实的基础，进而为海尔集团的发展做出更加重要的贡献。

3     海尔集团的员工绩效管理体系

绩效管理是一个连续的过程，结合了员工的个人目标和企业的战略目标，并利用员工的潜力，提高员工的绩效，实现企业的发展目标。绩效管理的最大目的就是调动员工的主观能动性，使员工的工作能力和专业素质得到进一步提升，从而提高企业的绩效水平，进一步推动企业实现战略目标。本文从绩效计划和绩效考核激励了解海尔集团的绩效考核情况。

3.1   绩效计划设计

海尔集团的绩效计划是由公司到单位、部门、个人逐级分解确定的，每位海尔员工以PBC（个人业务承诺）的方式做出职工个人对海尔集团的业绩保证。在整个海尔集团，各级管理人员和下属职员通过自上而下地层层签订PBC，将海尔集团的战略目标逐级分解落实到每个职工身上，将组织绩效和职工绩效进行挂钩，从而保证海尔集团的事业进步与职工个人进步统一。从图2可以看出，海尔集团的绩效计划设计充分体现了绩效管理体系的特点，即目标一致，海尔集团将绩效计划分解到每个员工身上，使员工能够参与集团绩效管理，做到让员工与集团共同成长。

3.2   绩效激励

绩效激励就是根据绩效评价的结果为员工提供晋升、换岗、薪酬福利、改进计划以及学习培养等福利。首先，依据季度和年度绩效评价的结果发放员工的绩效工资。海尔集团的员工年度总收入包括固定工资、绩效工资和福利津贴，而绩效工资又包含季度绩效工资和年度绩效工资。这样一来，员工的工资与绩效考核挂钩，就可以促使员工按照考核内容努力工作。其次，年度综合评估结果作为员工工资调整的依据，详细的调薪额度由各事业部自己把握。海尔集团的绩效考核从很大程度上是由员工工资体现出来的。这样的方式对基层员工来说很实用，毕竟基层员工需要拿自己的工资来满足自己的各种需要，但对于中层以上的员工来说，不能仅仅靠工资进行激励。

4     海尔集团员工管理机制的不足之处

海尔集团从30多年前濒临破产发展到如今的世界知名品牌、国人的骄傲，它的员工管理机制确实为集团发展做出了很大的贡献。独特的“人人是人才，赛马不相马”的员工选拔机制，为海尔集团的快速发展寻找到许多人才，这些人对海尔集团的飞速发展起到十分重要的作用。但并非所有的企业都可以运用海尔集团的人力资源管理机制。在海尔集团施行全球化战略以及现在的网络化战略时，为海尔集团发展立下汗马功劳的独特的人力资源管理机制，逐渐暴露出管理模式的不适应性，无法继续为海尔集团的发展做出应有的贡献，也为那些盲目学习海尔集团人力资源管理机制的企业敲响了警钟。

4.1   选拔体制有待完善

海尔集团在选聘工作人员时主要通过内部招聘，在这种方式下组织与员工之间彼此了解，组织有机会观察候选人的工作习惯、工作技能、与他人相处的能力以及在组织中的适应性。组织可以获得有关现有员工的更准确的信息，并降低错误决策的可能性。内部招聘为组织的现有员工创造了晋职的机遇，从而能够调动组织内部员工的积极性，避免员工冗余。同时，内部招聘也可以节省大量资金，甚至节省大量不必要的培训费用。然而内部招聘也很有可能出现“近亲繁殖”的现象，也就是建议自己的亲信去担任这个职位，而一旦这种现象出现在一个企业、一个团队中，这个企业的凝聚力将大大降低。除此之外，内部招聘很容易导致企业高层领导和员工之间不团结。

4.2   绩效考核制度有待进一步完善

从员工绩效管理体系看，海尔集团的薪酬分配制度采取的是工资和员工绩效相关联的方式，但这个体系在调动员工的积极性方面并没有发挥太大的作用，反而由于将员工工资与绩效挂钩造成了诸多问题。例如，对销售人员来说，销售业绩是其业绩评估的主要内容，而销售人员的薪酬、晋升、淘汰完全由销售绩效的排名决定，从而就会忽略销售人员在渠道管理、客户满意度管理等方面的努力，这种以业绩论英雄的审核模式会造成优秀销售人员流失。

5     完善员工管理机制的对策

海尔集团意识到现行的人力资源管理机制不利于集团的长远发展，在2012年开始进入网络化战略阶段。为了适应互联网时代的新趋势，海尔集团根据集团自身的战略目标，明确了新人力资源管理模式的核心思想，即开放、共享、共赢，并在此基础上形成了按单聚散的人力资源管理新模式。海尔集团的按单聚散策略促使集团内部中间层消失，成为一个创业孵化平台。平台的作用是使员工和资源能够无障碍进入平台，从而使员工成为创客，在创业孵化平台的帮助下成立小微公司。而小微公司的成员是按单聚散的，从而可以保证组织结构的灵活度和柔性化。实行按单聚散人力资源管理模式的前提是有“单”可做，按单聚散的对象可以是组织成员也可以是项目所需的资源，为完成一个项目而将相关人员以及资源聚集在一起，当项目完成以后在按照项目的完成情况解散组织成员以及资源，进行下一轮的按单聚散。按单聚散的人力资源管理模式的目标就是在开放的组织下，打破组织的边界，让组织外部优秀的人和稀缺资源能够十分容易进入组织，从而让组织能够保持活力。

主要参考文献

[1]肖凤利.海尔集团人力资源管理分析[J].现代企业文化，2015（23）.

[2]陈苏.海纳百川奔流不息——海尔集团的人力资源管理[J].大江周刊论坛，2016（5）.

[3]吴璟.经理层对企业绩效管理工作的认识误区[J].上海企业，2013（2）.