全面预算管理在HD集团的应用研究

李典

[摘 要]全面预算管理应用在集团企业中具有重要意义，是企业内部控制制度的重要组成部分。基于此，本文首先分析了实施全面预算管理的背景，进而探讨了全面预算管理在HD集团的应用，最后分析了全面预算管理取得的成果，希望能够为相关研究提供借鉴。

[关键词]企业;全面预算管理;HD集团

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2019.18.006

[中图分类号]F275;F276.4[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2019）18-00-02

1     实施背景

随着我国对外开放程度不断加深，外企大量占据国内市场，导致国内企业的市场份额不断减少，但机遇与挑战并存，在发展遇到瓶颈的同时也能“走出去”参与国际竞争。在此背景下，企业应采用新的管理方法以适应新的经济形势和社会环境，要更注重战略规划的长远性。由于企业的整体战略设计会受到国内经济形势、企业内部因素、国际形势等很多因素的影响，企业只有采用全新的管理方法，打破传统的管理理念，处理好企业与社会、企业与员工之间的复杂关系，才能在市场竞争中立于不败之地。

在日益激烈的市场竞争中，企业要采用新的管理方法，即全面预算管理。全面预算管理能够充分整合各部门之间的关系，将各个部门的职能与企业的生产经营相结合，将企业的总战略目标与各个具体执行部门的小目标相结合，将管理者的管理理念与普通职工的具体工作结合起来。全面预算管理贯穿于企业整个经营活动始终，贯穿至各个具体的活动，能有效提高企业的管理水平，调动职工的工作积极性，进而实现目标利润，促进企业健康有序发展。俗语说：“凡事预则立，不预则废”，足可见预算对企业发展的重要性。在此背景下，我国企业应全面实行预算管理，从源头入手，开源节流，加强内部控制管理，以促进企业健康发展。全面预算管理不同于传统的管理模式，是通过事先预算，以数据和特定指标的形式反映企业在一定时期内的运行状况，包括盈利情况、预算执行情况、成本控制等涉及企业生产经营各个方面的实际状况，是一种动态的管理方法，适用于企业的现代管理。这种管理模式具有很多优点，被许多企业采用，在很大程度上促进了企业长远发展。所以，企业实施全面预算管理是必要的，做好全面预算管理工作并成功发挥其应有的作用，企业就能使自身价值最大化。

2     全面预算管理概述

全面预算管理指对于预算期间的生产经营活动，包括融资活动、投资活动和经营活动，站在企业整体的角度对这些活动进行事先估计、准备、计划、核算，并采用某些指标将其作为可参考标准，在企业具体实行这些生产经营活动时进行追踪，以加强企业的计划管理职能，对实施过程中发现的问题进行分析并及时调整，根据事先的参考标准进行考核评比和奖励惩罚等全面管理活动，目的是实现整体战略目标。全面预算管理是实施企业全面管理的一种手段，是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过对生产经营活动中所涉及道德的各种资源进行有效利用，明确责任，实现资源优化配置、各部门相互配合、战略贯彻执行、利润不断增长、企业价值最大化的目标。企业的全面预算管理作为一个能积极推动现代化企业走向成熟与发展的管理系统，是当今企业进行内部控制管理的一种重要手段，兼备企业计划、协调管理、运营控制、激励与评价等全面功能，已经成为企业内部控制制度的核心。全面预算管理流程的每一个环节都必不可少，主要包括预算编制→预算执行→预算调控→预算考评。

全面预算的内容一般包括经营预算、财务预算、专门预算三大部分。经营预算是指企业日常的交易活动所发生的预算，主要包括从生产到销售的实际经营活动。例如：销售时的广告、销售人员的差旅费预算;生产加工产品时的原材料预算、直接材料预算、直接人工预算和期间费用预算等。财务预算是将企业整体战略目标进行分解，使之具体化，反映计划期内事先估计的现金收入与支出、成本、费用、利润之间的关系，主要包括预计现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。专门预算指企业在预算期内不经常发生的、一次性业务活动所编制的预算，主要包括一些长期投资，如采购、更新、改造固定资产所发生支出预算，以及与资源开发、产品更新、创新技术有关的经营决策预算。

3     全面预算管理在HD集团的应用

HD集团是一家大型国有企业，在国内既经营生产资料又经营生活资料，经过多年来的发展业务扩展到物流、房地产、旅游业等领域，形成了多元化的产业格局。起初局部实行，2002年开始全面实施全面预算管理，预算体系中的指标只有收入和费用两个指标，预算编制采取固定预算法。管理层着重把精力集中在这两个指标上，财务部依据上年预算数和实际完成情况并结合市场具体情况预测下一年的总预算目标，总公司财务部把总的预算目标分到总公司和子公司各部门，最终明确基层单位，各单位严格按照预算要求开展工作。收入指标预算编制是由上至下的编制顺序，费用指标的编制方法采用由下而上的顺序，下级编制上级审批，指标要与收入相配比。预算管理机构由总公司财务部和各子公司财务部组成，这两个部门在全面预算管理工作中起着重要作用。预算目标及内容正式确定下发后，不会因为意外情况而修改。目前，H集团正在实施全面预算管理體系，具体情况如下。

3.1   预算内容

预算主要有业务预算、财务预算、管理费用预算、财务费用和销售费用等。财务预算重视与利润有关的指标，对于现金的收入与支出只作为辅助性指标，没有考虑资产负债表预算。

3.2   预算编制

第一，预算管理委员会依据上期各部门汇报的实际盈利以及成本费用情况，确定企业整体情况，然后确定预算目标，制定预算原则。第二，预算管理部将预算编制过程中的内容分配给不同的执行单位。第三，各下级执行单位根据本部门的实际情况与业务数量按照上级下发的预算指标编制本单位的具体预算。预算单位将本单位的预算做完后，报经预算管理委员会批准。第四，经过预算管理委员会审定同意后，各级执行单位严格按照规定实施。

3.3   预算执行

第一，各下级预算执行单位接到上级下达的有关预算文件时要严格遵照其内容开展工作。第二，总公司财务部和各子公司财务部根据预算要求，给各级预算的执行部门发放一定数量的活动金额，以确保工作顺利开展。各级预算的执行部门必须严格遵照预算安排合理使用资金。第三，在经营活动结束后，各级会计部汇总各预算部门的数据，然后将其反馈给考核部门，作为全面预算执行的进度或结果以及业务控制、奖惩、调整的依据。

3.4   预算控制

各下级实施部门按照事先制定的预算目标，明确分工，将责任落实到位，以便更好地实现预期。预算控制由经营活动前发放资金的总公司财务部和各子公司财务部对发放的资金进行控制，主要依据收入指标，根据收入的数据去控制各部门的费用，原则上收入的实现比率要大于费用的实现比率。

3.5   预算考评

公司领导根据预算的相关内容建立一个部门，该部门的主要职责是监督和控制各级单位的预算执行情况，根据公司制定的考评制度对他们的工作进行考评。但是考评指标主要是财务指标中的收益指标，具体看各预算单位的收入多少，不包括辅助性指标。

4     全面预算管理取得的成果

HD集团自从2002年全面预算管理实施之后，经过不断改进，逐渐规范化，在集团的整体发展中起到越来越重要的作用，全面预算管理的实施取得显著成果，主要有以下几个方面。

4.1   提升经营业绩

HD集团实施全面预算管理的最大成果是经营业绩大幅提升，H集团的销售收入从2011年的325亿元到2013年增加至450亿元，资产总额从2011年的161亿元增加至202亿元。除此之外，企业在成本管理、整体管理水平、转变发展方式等方面都有所提升。取得这些成绩的原因是因为全面预算管理是一种动态的管理方法，通过在实际经营中对各项工作进行跟踪与监控，可以及时发现工作中的问题，从而及时解决并修改方案，保证全面预算管理顺利实施。

4.2   强化内部控制

全面预算管理是一项全面的管理工作，包括参与企业经营活动的各单位以及执行预算的每位员工。H集团经营涉及领域广，企业规模大，内部组织结构复杂。全面预算管理工作巧妙地将集团各级预算执行单位与每位员工与公司的整体战略规划结合起来，企业中的全部单位，包括高层单位和基层单位，都被囊括在全面预算管理工作中，每个单位都分配有准确的任务且深知各自所承担的责任，从而有助于提高企业整体的管理水平和流程的科学化，能够发挥全面预算管理的实际作用。

4.3   促进内部协作

全面预算管理的编制流程是“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”，整个企业生产经营中所涉及的各种资源，如人、财、物等都能被恰当运用，减少资源浪费。例如，在预算执行过程中，现金流充足的公司可将闲置的暂时不用银行存款借给现金流出现问题的公司，从而有助于加强各部门之间的交流与合作，优化资源配置。预算管理机构在制定预算时，要结合生产部、财务部、信息部、销售部等多个部门的实际运营情况，从而促进各部门间的相互沟通，实现企业的利润目标。

5     结 语

对于HD集团来说，全面预算管理是实现企业内部控制的重要手段，对企业的长期健康发展起着至关重要的作用。在实施全面预算管理的过程中，既有成绩也存在不足，对于存在的不足要及时改正，避免在以后的工作中出现类似的问题。为了更好地实施全面预算管理，企业在日常经营管理中要不断增强财务风险管理意识，完善内部控制制度，做好财务风险防范措施;在生產经营的筹资、投资、资金回收及收益分配环节中做好风险控制工作，不断优化企业资金结构，加强财务控制，通过提升财务风险管理水平提升企业的市场竞争力和经济效益，推动企业实现可持续发展。

主要参考文献

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