商业模式其实是道算术题

孙陶然

经营和管理企业的很多理念、方法和工具都是相通的。做企业的人不需要涉猎百家，只需要借鉴做得最好的那几家企业，内化成属于自己的那一套模式，就能有效提升竞争力，在行业里独树一帜。

但如果你的公司还没跑进前三，差距很可能就在我将要说的这些地方。

数一数二的企业必经四个阶段

做到行业数一数二的企业，只有少数。但即使是阿里巴巴、腾讯等国内大企业，也无一不需要花12年左右的时间，分4个阶段，平均每个阶段用时3年，才可能做到行业领先。

第一阶段过产品关。如果一家企业在还未解决产品问题的时候，就很不专注，开始讲声势、知名度、布局、合作，那都是胡说八道。过产品关也不能靠数量取胜，贪心地想一下子面面俱到，一下子做出好几款产品，结果没一款产品能很好很彻底地解决用户需求。

产品关不容易过。有的企业需要花3年时间，有的企业需要用6年时间，有的企业都8年了，钱都花光，企业都倒闭了，还没过关。企业在这一阶段一定要专注、再专注，只为了做好一个功能或者一款产品，能够彻底穿透用户的某个需求。

过了产品关的企业，就要过第二阶段的市场关。这考验企业的市场能力，看能不能把产品卖出去，能不能卖成单项冠军，达到市场占有率前两位。第二阶段又卡掉一批企业。

过了市场关的企业，进入第三阶段，要做多元化，增加产品线，提高公司的增长能力和业绩能力。这考验领导者的管理能力。管理能力不行的企业，也是要被淘汰的。

能力很强，能进入第四阶段的企业，要做生态，完善产业链的上下游，达到配套标准。这个阶段考验公司领导者的世界观、人生观和价值观。当一家公司的领导和公司都三观不正、不足，人才、运气也会陆续离开。

企业间的比拼就是层层筛选，淘汰不符合要求的企业，同时让具有潜能的企业不断迭代、升级，越战越强大，越战越完善的过程。能成为龙头的企业都是最好的。

比做产品更重要的是盯住需求

很多人在比较两家公司的时候，会直接看它们当前的几个核心产品，然后就得出它们哪家更厉害的结论。这样的比较存在很大问题，是非常短视的。

在硬件产品领域，集成电路行业，都有一个“一代拳王”理论。这个理论是说，这一代产品、这一家企业在本轮市场竞争中胜出，在它们“举起手”的那一刻，下一轮竞争的挑战者就已经准备上台，很可能抢去“上一代拳王”的位置。

今年特别畅销，市场占有率达百分之六七十的明星产品，不出几个月，很可能就被别人家的新产品覆盖掉了。在看任何一家企业的时候，也不应该只盯着这家企业的某一款产品。换个角度讲，做一家企业的时候，你的注意力不应该只盯着现在的产品。

那应该盯什么？应该盯需求。抓住目标用户群的需求，做出最好的产品和服务来满足他们的这些需求。经过一段时间后，你的公司就可以凭此获得收入和利润，获得生存下去的基础。

这个阶段之后，你还必须盯着需求看它有没有发生变化。如果需求变化了，你的产品还能不能最好地解决用户群的需求？不能了，要怎么改变？这样一个动态过程，企业会变得可持续发展。

没人愿意掏钱的产品

就是伪需求

需求出问题，第一步要诊断需求本身，看它到底是真需求还是伪需求。

真需求指大众、高频、刚性的，是符合“羊毛出在羊身上，让想买羊毛的人埋单”的需求;伪需求则是小众、低频、软性的需求，包括“让羊毛长在猪身上”“买羊毛的人不买单，让买兔毛的人来买单”等，都是伪需求。

金钱是衡量需求最核心的要素。真需求的充要条件是消费者愿意付费买你的产品。免费送人家，或者东西不挣钱，想从其他业务来弥补，那都是骗自己、騙投资人，硬把非刚性需求说成真需求。

反过来，这样一个逆否命题也是成立的：如果消费者不愿意掏钱买你的产品，那它就一定不是真需求。

艺术、文化、影视等精神层面的消费，特别是珍藏艺术品，只有极少数人对它们有需求，刚性不足，消费频次又低，经常被说成是一厢情愿式的伪需求，就是产品和服务的提供者将自己的需求想成了消费者的需求。

我们经常说“商业模式”这个词。其实，所谓商业模式，就是指一门行当怎么赚钱。它是一道算术题：总收入-总成本=总利润，如果总利润是正的，就说明商业模式成立，可以尝试做;如果总利润是负的，就证明商业模式不成立，除非投资人允许持续亏损，一般不建议尝试。

目前来看，大部分艺术、文化、影视等精神层面的产品和服务，没有刚性、高频的需求，无法获得大规模增长的付费用户，各项成本支出还很高，最后算出来的利润很低，或者直接就是负数，靠广告等其他业务来覆盖这个亏损的数字，所以还不能归为真需求。

如果讲情怀的人还想在这些领域做产品和服务，就必须先进行全面的市场研究，看看用户群的特点是怎样的，需求有哪些，算算商业模式是否成立。如果商业模式是成立的，产品也都不错，需求也是真的存在，但就是没有做到很好，那只能说明还在需求周围打转，没到达漩涡中心。

商业模式更类似于一个精准的定位，有具体的东经北纬。少部分人因为猪油蒙眼，大多数人因为贪心，舍不得抛弃一部分边缘用户和业务，或者因为不懂匹配、设计，没办法将资源和技术搭配到最有效的组合，才会一直在大致的方位上不停打转，无法逼近那个精准的定位。

诊断了需求之后，第二步要诊断产品，看自家生产的产品能不能满足用户需求，用户体验好不好。产品也没问题之后，如果产品还不畅销，下一步就要看营销推广方式和渠道有没有问题。

有这样的员工

老板可以放心睡觉了

我曾给“优秀的企业”定了三个标准，第一个是在行业内做到数一数二的;第二个是稳定、可持续成长，不是暴涨暴跌式的成长;第三个是做到受众人尊重的企业。关于第三个标准，我想补充其中的三个关键点。

第一个关键点：企业是自下而上还是自上而下驱动的？一列火车单靠一个火车头来拉，非常困难，但如果给每节车厢都装上发动机，它们就能自己驱动。同样，如果一家公司的每家子公司、每个部门都自带发动机，这个企业就很有活力，会朝着实现伟大理想的方向奔跑。

第二个关键点：公司文化必须允许滋生开疆拓土的英雄。腾讯能呼唤、鼓励和允许滋生出张小龙，其他公司也应该培养同样的文化和氛围，滋生出某某某。

拉卡拉在发展过程中也出现过几位英雄。2014年，有个同事跑到北京来找我，说要做消费金融，想组织六七个从银行出来的人开发一套系统，让目标用户通过这个系统在网上填申请表，平台就把钱贷给用户。

当时，国内网贷概念还没热起来，这个同事提出了一个领先的想法，担心地说：“这事敢干嘛？”

我当时觉得可以试一试，就给他3000万元，让他按设计的模型将1500万元放出去;如果用户不还钱，他再到北京来，我们复盘、研究，然后再做第二次实验，将剩下的1500万元放出去，如果用户还是不还钱，我们就不干了。

后来，这个业务被证明是刚需，真的做起来了。从2014年7月的六七个人，3000万元的投入资金，后来拓展到八百多人，一年获得几十亿元的收入、几亿元利润。

还有一个同事，有一天跑来跟我说，他已经组织起一组人，准备开发系统，做收单业务。按拉卡拉内部规定，技术系统必须由集团统一开发，不允许单干。充分考量了这位同事的计划之后，我还是同意他带团队先干。这个业务后来也成为了我们集团的核心业务之一。

从我个人的经验来看，企业的领导者绝不能学心胸狭窄的武大郎，开店招的店小二都比自己矮;絕不能搞一言堂，底下一片鸦雀无声。反而应该想明白一点：如果一家企业的创新想法都是由领导者来提出的，这家企业的领导者就别想安心睡觉，该焦虑的地方还很多;但如果一家公司有员工不断给领导提创新的想法，这家公司的领导可以睡得很放心了。

第三个关键是在企业发展的每个阶段，一把手能不能组织、调动起资源和力量，解决其中的瓶颈问题。创业需要集天时地利人和，创业者本身是否力所能及，是否德才兼备，是否能成为砥柱中流，关键时候力挽狂澜，也是必备的。

每一家企业的经营，都是冰川上留下来的水滴奔向汪洋大海的过程，而每一家公司的领导者都有鸿鹄之志，都想让自己的公司奔向东半球的汪洋大海，而不是只停留在长江黄河。

在入海的路途中，原来的那滴水经历了各种山势地形，没被荒漠蒸发，没掉落盆地消逝，而是吸收了溪流、雨露，不断壮大，而后逢山开路、遇水搭桥，历尽磨难。而有勇有谋、意志坚定的企业及其领导者，都能奔向那个远方。