公立医院成本核算的策略研究

郝文宇

【摘要】本文通过对公立医院中“看病贵”进行了分析，提出了医院存在的成本核算的问题，针对问题进行了医院全成本核算的必要性分析，以及医院成本核算存在的问题，并针对问题提出了相关的策略。

【关键词】公立医院;成本核算;策略

一、问题的提出

现阶段新医改最关注的问题是“看病贵”，针对全社会普遍关注的问题，如何降低群众医疗费用，已经成为承担医疗改革的公立医院必须解决的问题。目前大多数医院存在的主要问题是“收费严格执行政府定价，没有自主权”“医疗收入来补偿公立医院的运营”“医院运营成本大幅增加”等，公立医院如何面对现阶段的激烈的市场竞争。一般来说，“看病贵”的主要原因还是成本的问题，医院的成本居高不下，已经成为医院高收费的主要原因。成本是影响定价的重要因素，成本核算已经是医院经营的主要组成部分，通过成本核算可以使各部门、各科室能够明确责任成本，严格预算管理和收支管理，降低医院的成本。但是，现阶段，公立医院存在粗放的成本核算、没有完整科学并且具有普适性的核算体系，没有相应规章制度指导管理控制成本、管理人员严重缺乏成本管理意识重收入轻成本，单位经济责任划分不清、内部管理混乱、从而增加了医院的运营成本。通过成本分析强化内部管控，从医院管理运营的微观环境看，成本核算、成本控制可以实施低成本战略，减少消耗使医院获得最大的收益，从患者的角度来说，成本核算可以降低医疗服务的价格。因此，研究医院的成本核算，是医院可持续发展、解决“看病贵、看病难”的核心问题。

二、医院全成本核算的必要性

现阶段，由于会计制度没有成本核算统一的理论依据，大多数医院都是自己医院特色，这样不利于医院采用标准化的方式进行规范和管理。成本核算主要的作用只是核算医院内部人员奖金及其它收入，没有进行科学、系统的管理，不能满足医院管理和决策的需要。

（一）医院全面预算管理是全成本核算的基础

新医改的核心是医院公益性质的回归，这需要医院实行全面的成本管理，医院通过全面预算管理，为医院的全成本核算提供基础数据的支持，提供了成本分析数据、为成本核算找到了短板，基于预算的成本控制是全成本核算的基础。

（二）全成本核算是医院运营的核心

政府对公立医院拨款日益减少，医院的发展存在了压力，但是大多数医院对成本的控制仅是直接成本的控制，主要是控制药品价格、医疗价格、而对于工程建设项目、设备采购、行政、后勤服务等公共成本没有真正体现在控制的方面。医院要可持续地生存和发展，必须从节约成本入手，把全成本核算作为医院运营的核心要求。

（三）全成本核算是医院可持续发展的基本保障

目前，在大多数大中型公立医院，根据全成本核算获得的数据，制定医院成本控制的要求。通过对全成本核算的数据分析，获得可靠的一手成本资料，可以确定科室的目标成本，让全体职工参与到医院日常工作，使职工由被动为主动，根据目标成本执行情况进行绩效考核挂钩，起到控制成本、优化投入产出比，实现成本全面管理的基本保障。

三、医院成本核算存在的问题

（一）成本计算繁琐，承担主体不清，分摊不合理

医院成本核算从事前控制和事中控制变成现在的事后成本核算，有了很大的变化，由原来的管理到现在的核算，有了很大的区别，但是现在的核算主要体现在具体的工作方面。医院成本核算的精力主要用于核算的结果，没有事前和事中的管理。特别是医院的医疗科室和行政后勤科室，很难合理有效对成本费用进行分摊。由于不合理的成本不能很清晰地界定，不考虑成本形成过程特征，导致成本承担主体不清，分摊不合理，同时各个科室之间也存在分摊不合理的情况。没有全成本核算，就不能计算出准确的成本，成本的划分就比较困难，医院就把成本费用按统一方法进行分摊。不能界定成本的责任，很难形成合理的奖惩制度，不容易调动所有的员工全员参与的积极性。通过现有的成本管理模式，对医院成本核算和成本管理不清晰，不能对医院投入产出比进行统计分析，不能给医院的领导层提供决策，医院管理层缺少关键的一手资料，增加了医院的管理难度。

（二）成本核算组织不健全

大多数医院，通过独立的部门对项目成本的核算进行管理，两个部门在医院的管理运营中的作用是不同的，使管理部门和财务部门数据不能完全共享，财务部门只能提供财务报表等，成本核算提供的基础数据和管理理论，使两者的关系不明晰导致协调困难。医院的成本核算組织对于成本核算、成本控制主要通过看财务的报表来进行事后的控制，对产权、职责、资产的价值观念淡薄。特别是项目成本核算部门的成员大多数技术人员，对管理知识和财务知识比较缺乏，他们只注重的事后控制，而对于事前和事后的工作不重视，不关注，这就很难做到对医疗机构成本核算的全部控制。特别是医生与药房的工作人员、审核人员协商好，开具了大处方，科室之间经常会出现权责不清的情况，导致医疗成本的不真实，使成本虚增。对于在过程中的消耗是否合理应当，采取什么样的措施去控制，没有明确的方案和方法。

（三）成本分析不全面

众多公立医院成本核算主要划分为医院、科室、单元、病种、医疗项目五级，在进行成本分析时，没有把五级的预算与成本的核算结合起来，使实际产生的支出与成本存在很大的差距，主要体现在医疗服务中的人力消耗和具体实物消耗，从而导致成本分析不全面。成本分析报告编制不及时，缺乏时效性，缺乏明确的内部结算制度等问题。另一方面医院要考虑规划、预算、核算、分析、控制、决议，但是医院缺乏对成本管理的重视，各科室在编制收入预算的时候，总是会想尽办法降低标准，在成本核算时技术含量没有被计算在内，从而导致编写的成本分析不能与实际相符，结果只能体现在表面，不能寻找数据背后的原因，使医疗服务的全部价值很难体现出来。

（四）信息系统不够完善

由于医院成本核算数据与财务核算数据不统一，从而导致了无法实现成本数据传递，不能产生信息的互动，导致成本核算的每个环节成为信息孤岛。对于医院的统计数据，分类不标准化，使医院的各个科室之间，成本核算数据不具有可比性，特别是不同医院的成本核算的主观性和任意性，导致间接成本分摊办法更加复杂多样。成本项目分类编码不唯一性，财务部门与其它部门之间，无法进行数据的收集和整理，无法实现全院数据的共享。成本核算软件通过固化、标准化的方式对数据进行了分类，导致部分数据无法体现数据的实际，无法实现成本数据的准确性，从而增加了成本管理工作的难度。

四、医院成本核算的策略分析

（一）完善医院相关的组织和制度

科学有效的成本管理中各项费用的分配需要和各个部门的沟通和协调，只有各个科室认同后中，才能减少全成本过程中的阻力。全成本核算作为一个新的事务，操作复杂，必须通过一个新的组织机构来支撑。医院一方面要明确会计中心和一个成本管理部门，每个管理人员都固定的归属与一个职能部门，专业化分工各个职能部门，保持成本管理部门的稳定。各职能部门实行专业分工，有关的科室承担的准确核算的任务，提高成本管理工作的效率。通过成本管理部门，让全院所有的科室对成本管理都承担着相应的职责任务，同时让全院人员真正切实地参与到成本核算的工作，个人和各科室从上到下形成完整的链条，从而保证数据来源的准确性。医院的会计中心由主管领导（总会计师）负责，协调财会部门和其它部门的工作，配合各个部门开展成本管理。同时，医院还要针对各个部门之间的配合，形成相关的成本管理制度。通过制度对部门的工作作出具体的规定，从而达到对成本管理部门的工作和绩效的考核。

（二）完善相关的人力激励与约束制度

成本管理涉及到全院的管理，需要全员共同参与到这个项目中，成本管理也需要专业的人才，对于成本实施过程和数据传输都要非常熟悉。因此医院在引进专业人才的时候，不能单纯地考虑财务部门，业务部门也是非常重要的。同时要对各个部门进行成本管理的业务培训，从而实现整合医疗、人力资源三者之间的关系。医院应根据业务活动的需要，合理设置各个岗位的特点，根据要求通过竞争上岗，实现人力资源的合理配置，提高人力资源的保用效率。对于非医疗工作岗位，可以外包过社会，通过市场来进行配置、调控，提高非医疗工作岗位工作效率，实现技术劳务的价值，提升对人才的激励。针对成本管理中每个项目中需要的人力成本进行仔细认真的核算，确定人力成本的数量，建立人力成本的评估体系，避免冗员现象。另一方面还要出台相应的绩效考核惩罚制度，针对成本管理的具体的责任，明确人员工作责任，对没有按时完成工作的部门和个人进行一定惩罚，对于超额完成的个人进行激励，同时对于问题进行追溯责任主体，确保成本管理工作的有效完成。另一方面，还要有严格的审批制度，预算体系以及成本监控体系，对于成本管理在医院中的应用能够做到事前、事中、事后的管理。

（三）完善成本核算的信息化制度建設

信息化建设是在医院内部实施成本核算起到非常重要的作用，医院的信息化水平为患者大大节省了成本，减少了成本信息搜集与计算的成本。对于成本管理中的人力资源数据、库存管理数据、采购数据、固定资产数据可以通过医院信息化来实现。医院可以通过HIs系统，融合ERP系统进行开发及完善，并对相关成本管理的数据进行编码，实现成本数据网络化。另一方面，医院通过信息化可以对医院成本核算和管理过程的投入与产出的情况，制作成本报表，提高了成本核算的工作效率。对于成本核算的具体数据，医院需要建立严格规范的信息采集制度，针对数据的使用权限、数据共享以及维护有一个具体的说明。另一方面，还必须有一个系统操作管理制度及流程，来实现各个部门的数据使用、更新的要求。