现代医院建设过程中进度管理问题与方法探讨

刘小兰 刘波

健康是促进人的全面发展的必然要求，是经济社会发展的基础条件[1]。随着国家“健康中国2030”的持续推进，国内大型三甲医院正通过多形式，多途径改造老院区、兴建新院区，以求扩大医院规模和影响力，提升医院整体实力。医院建设项目与一般建设项目相比，往往具有建设规模大、工期长、投资额大、利益相关者众多，施工技术要求高、系统关联性强、运营期社会效益明显、社会期望高等特点[2]。在有限的时间、资源下，如何高水平地完成大型综合医院的建设，是新形势下值得探讨与研究的重要课题。

本文作者作为华南地区大型医院工程建设一线的骨干参与人员，亲历了多个大型医院建设过程，本文拟从项目管理方法论角度论述大型医院建设中进度管理存在的问题和方法。

1 医院建设存在问题

医院建筑是指提供各种医疗服务、护理患者用的公共建筑[3]。医院建设是一个大型复杂的工程，具备建设周期长、项目干系人多、项目流程复杂、建设投入大、项目组成复杂、多学科分工协作等特点。而在这些大型复杂工程建设中，如果未能有效地控制项目的时间与进度，将会存在较高的不能按时保质的完成工期任务，造成预算成本超支，甚至医院延迟开业的风险。

1.1 医院建设存在问题

1.1.1 医院建设周期长 医院建设建筑结构特殊，学科交叉众多，医疗工艺复杂，交通流线要求高。这些在很大程度上使得医院建设周期长，管理难度大。同时新医院项目建设过程中，由于项目前期可行性调研与论证时对医院功能、需求的调研不足，定位不准确，理解不深刻，而且建设单位、代建单位、设计单位、施工单位水平参差不齐，这些因素都将更进一步延长了医院的建设周期，加大了项目过程管理难度。

另外，医院项目在建设过程中往往存在多次变更使用功能，反复修改设计，在施工阶段甚至是医院交付使用后，这些变更依然反复存在，造成了诸多浪费。例如消防、人防设计规范未采用最新规范，使得设计稿多次修改；门诊和住院大楼及病区设计未及时考虑院感要求，使得设计文件重新完善。所有的这些细节，都将在不同程度影响医院的建设周期。

1.1.2 医院建设的项目干系人众多 医院建设是一个大型复杂项目，项目中组成的利益干系人众多。包括项目的投资单位、建设单位、代建单位、设计单位、施工单位、监理单位、使用单位、政府各行政职能部门、医院各职能部门等一系列利益干系人。在这过程中，每一个干系人需求不同，角色不同，要求不同，因此，在这建设过程中存在较多需要平衡的干系人需求及利益。

1.1.3 医院建设的项目环节多、流程复杂 医院项目建设往往由上百个子项目组成，包含了硬件的建筑工程（地基基础工程，主体结构工程，屋面工程，建筑装饰装修工程）、强电工程、弱电工程、消防、建筑给排水、采暖工程、建筑电气工程、通风与空调工程，电梯工程，室外工程，软件的信息系统工程、人力资源储备等全系列。同时医院建筑不同于普通建筑类型，它是“工艺”性的建筑[4]。

医院项目建设流程多，审批流程长，包括立项规划选址、建设用地审批、项目规划设计及审批、监理施工单位招标、报建施工等一系列反复的流程。这所有的环节，都决定了医院项目建设过程的复杂性。

1.2 医院建设中进度控制的问题

1.2.1 进度计划制定不尽合理 项目进度是指在项目工程实施过程中各项工作按照一定的程序和顺序，在实践上展开的程度。项目进度管理则是指在保证工程质量、安全和工期等前提下，对工程施工进行控制，它主要通过计划、组织、控制和协调各项活动来达到预定工期的目标，并尽可能缩短施工期的管理活动[5]，包括使项目按时完成所必须的管理过程。

由于计划制定的周期往往较短，计划基本上是从后向前倒排，所以整个计划进度经常是不合理的[6]。项目进度计划在制定时应该根据项目总体目标，总体投资，总体安排工期制定总体计划，各个子项计划，各个子项计划相互独立，又相互依存，都是总体计划不可缺少的一部分。由于项目前期进度计划不合理，导致项目在执行过程中推翻重来，或项目进行到一半，重新制定新的计划。或者因为某些子计划制定不合理，影响其他子计划，进而影响了项目整体进度，这些都是进度计划制定不合理，不充分给项目建设投资、质量带来的严重影响。

1.2.2 进度计划执行不严格 通过内审和外审的项目进度计划没有严格执行拖延项目进度。在现阶段的医院建设中，涉及到承建方、代建方、设计方、施工方、咨询单位和监理等多方合作，往往在沟通和协调中，因为各种原因导致各方负责的建设任务没有按期完成，形成相互推诿或者找主观理由的现象，拖延项目进程，延长周期。

因此，现代化大型医院的建设周期长[7]、干系人多、流程复杂的项目特点，决定了项目建设人员需在整个过程中，采用严谨的项目进度管控方法，提升项目的进度管控。

2 现代医院建设过程进度管理的必要性

2.1 进度管理是进度计划执行和进度控制的有效方式，是实现工程项目工期目标的保证

进度、投资、质量是工程项目的三大目标，它们之间有着相互依赖和相互制约的关系。质量管理是工程建设项目的生命，是基石，是灵魂；进度管理是保证项目按期完工、合理安排资源供应、节约成本的主要措施；成本管理反映项目管理的核心内容，体现项目管理的本质特征，提供了衡量项目管理绩效的客观标尺。工程项目目标就是项目所要达到的期望成果[8]，即项目所能交付的成果或服务，而其中最重要的一个特征就是项目如期交付期望成果，而进度管理是实现工程项目工期目标的有效方式。

2.2 进度管理是医院建设的重要保障

2.2.1 控制进度 医院建设涉及面广，各个组织模块衔接紧密，牵一发而动全身，利用进度管理管控方法，可以有效的控制项目进度，保证工期，如期完成建设任务。

2.2.2 控制成本 医院建设的过程往往要求项目实施过程中严格按照在批准的预算范围内完成项目所需要的各个过程。但是由于项目建设过程中存在较多的资源、时间、进度等方面的变量，使得医院建设的成本往往难以准确控制。医院建设最糟糕的状态就是工序反复，从头再来，不仅加大建设成本，也影响总体建设进度。

2.2.3 提升质量 进度管理能够有效控制和监督每一个建设环节的成果，提升阶段性项目质量，进而提升项目总体质量。详见图1。

3 进度管理管控方法

依据PMBOK的观点，项目进度管理过程包含6个方面的内容：项目分解和工序定义，工序排序、工序资源估计、工序工期估算、项目进度计划制定和进度控制[9]。结合大型医院建设过程实际，将项目进度管理的六个过程应用于医院工程项目建设过程中，实施全面的项目进度控制。详见图2。

3.1 项目定义与分解

工序定义是指通过工作分解结构，将目前工作分解为一系列更小、更易管理的活动，并将其识别、归档的过程[10]，项目工序定义过程可用如图3来说明。

图1 医院工程建设目标

图2 项目进度管控示意图

图3 项目工序定义过程图

在医院的建设过程中，通过收集医院建设的需求，定义范围、创建工作分解结构（work breakdown structure）、核实范围、控制范围的一系列管理过程，对医院建设过程进行结构分解，充分分析项目实施过程中相关的内外部环境、需求、目标和条件，采取项目进度管理方法，对项目全过程进行有效的进度管控。

3.2 工序排序

工序排序为识别和记录项目活动间的关系的过程。他通过分析项目活动之间存在的逻辑关系，确定工序的先后依赖顺序[11]。具体在医院建设过程中，可根据工序定义清单，采用前导图法（PDM）对活动进行分析排序，形成项目计划网络图，并检验工序定义清单中各工序的先后顺序。

3.3 工序资源估算

工序资源估算就是确定在实施项目活动时要使用何种资源（人员、设备或物资），每一种使用的数量，以及何时用于项目计划活动[12]。在项目进行工序资源估算时，可用项目管理软件协助规划、组织和管理备用资源，并提出资源估算。由于医院建设活动是一个复杂而系统的工程，可能估算没法把握，可用自下而上估算方法，将整个项目工作任务逐层分解，然后估算下层每个更具体的工作的资源需要，而后按照计划活动将这些估算进行资源汇总。对于相互依赖的资源利用，形成专门文件记录。

3.4 工序历时估算

工序历时估算，是对各项具体活动，综合考虑资源、人力、物力、财力的情况下，对子项工作网络时间、项目总体时间需要的资源类型和数量、以及资源日历的信息进行的估算。

在估算医院建设项目时，尽可能考虑各项输入，例如建设环境、资产、项目范围说明书、活动清单、清单属性、资源日历、项目管理计划等，外加风险评估，费用估算，利用常见的估算方法，如专家估算法、类比估算法，完成估算输出，保障进度计划。

3.5 进度计划制定

工序排序、资源估算、历时估算等步骤后，可根据医院建设项目实际情况制定出进度计划。

常见的进度计划方法有甘特图法、关键路径法（critical path method）、计划评审技术（program/project evaluation and review technique）、网络计划技术和关键日期法。医院建设项目庞大而复杂，在实际制定进度计划时，可以多种方法结合使用，并辅助项目管理软件，使进度计划更加精细化。

3.6 进度控制

进度控制是进度管理管控方法最重要的环节。为了更好的对医院建设项目进度进行控制，及时防范风险，发现问题，结合医院建设项目的实际特征，可从以下几方面采取措施控制建设进度。

3.6.1 建立坚强有力的领导机制 医院建设是一项大型综合复杂的项目，为保证医院项目建设的顺利推进及进度管理的有效执行，需要在建设之初建设强有力的建设工作指挥领导机制与专业工作组，建立清晰的项目协调机制。项目筹建领导小组及专业工作组由各利益干系人组成，明确项目分工与责任，实现责任领导、职责、协调机制、工作进度的有机统一。

3.6.2 严格执行通过各方审核的进度计划与里程碑时间点 进度控制的第一个目的是根据计划对项目的各项活动进行监控，即根据已经制定并取得共识的医院建设项目计划来监控项目的实际表现和进度。为此应该根据项目计划来监控项目计划参数的实际值，这些参数包括进度表、项目成本、工作量、工作成果和任务的属性、使用的资源、项目成员的知识和技能；根据项目计划来监控项目团队进展与风险。同时，严格按照项目里程碑时间点要求，推进各流程按期完成。

3.6.3 建立动态资源配置调整与管理机制 医院建设的规划、设计、建设过程不是一个一成不变的过程。随着项目的深化，将不可避免地出现需求的变更、人员的变更，经费的变更等，同样地项目的计划应及时随项目的进展而及时调整。因此，需要按照进度计划表，及时调整变更人力、财、物等资源的配置，确保资源按照进度计划调整，保障整体进度计划的如期推进。

3.6.4 制定监督机制，责任到人 医院建设项目最主要和核心的影响因素就是人，如总工的经验水平，项目经理的团队管理能力，团队的技术能力，参与者的沟通能力都能影响项目的进度。因此，需要根据医院建设项目创建的WBS工作分解结构，抽调专业人员，建立相应的工作组，责任到工作组，清晰目标，严格按照各项目的里程碑计划执行。

4 结语

大型现代医院建设对所有参与者都是一个挑战和学习的过程。项目的进度管理是整个项目管理的关键环节之一，与项目的质量、投资和人力密切相关。由于医院建设有其特殊的复杂性，例如建筑功能复杂，功能交叉多等特点，这些均将影响项目的进度和周期。但是合理地应用项目进度管控方法，科学地开展进度管控，将在较大程度上能减少由于进度问题给项目质量、范围、成本带来的潜在风险。