公立医院全面预算管理若干问题探讨

于毅

[摘要]在新的发展时期，预算管理作为公立医院内部管理的重要组成部分，其作用日益凸显。文章主要针对公立医院实行全面预算管理的现状、存在的问题进行初步探讨，并结合实际情况提出一些完善的措施和建议，以期使得公立医院在预算管理方面能够转变思想观念，更好地结合医疗改革的进程，适应现代化医院的发展需要。

[关键词]公立医院;全面预算管理;考核;激励

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2019.25.155

1前言

实行全面预算管理是公立医院实现自身战略规划和发展目标的重要经济管理活动，是现代医院内部管理和控制的重要手段，随着医疗改革进程的发展，其重要作用不断凸显。近年来，从威海地区几家公立医院执行情况来看，全面预算管理执行不到位、效果不明显。因此，如何尽快建立完善、高效的预算管理体系，充分发挥全面预算管理在提升医院经济管理水平和运营能力方面的作用，是众多公立医院需要解决的重要课题。

2目前公立医院预算管理的现状

2.1对全面预算管理的意识淡薄

首先，主要是有的医院管理者对预算管理不重视，对经济管理的认识只保留在关心业务收支和资金状况上，认为预算管理只是做做表格，装装样子，没有从根本上理解预算管理在医院整体管理中的关键地位。其次，部分管理者对预算管理往往有抵触情绪，认为其束缚太强、限制太多，有时会以事情急需为由脱离预算范围和标准做决策。最后，由于医院管理层对全面预算管理的漠视，导致部分医院的预算编制目的出现偏差，有的在很大程度上并非为了管理本身，而是单纯为了向上级部门申请资金，或者应付检查评审等。

2.2预算管理体系不健全

应该说，虽然医院会计制度从2012年就要求实行全面预算管理，但到目前为止，大部分医院没有建立现代化的、健全的预算管理组织架构，有的医院只是描绘一张组织架构图，但并没有真正设立相应的组织机构，也没有配备相应的工作人员;全面预算管理制度不健全，或者只有空泛的制度，没有配套的措施、实施方案和实施细则作为指引，制度得不到有效落实和执行;对医院整体和各部门的预算执行情况没有专设部门去监督落实，也没有相应的分析、报告和调整方案;更多的医院没有建立有效的预算考核体系，各责任中心执行预算自由度较大，缺少必要的激励和奖惩措施。

2.3预算编制内容不全面

相当多的医院把编制预算单纯看作财务部门的事，医疗、医技、后勤部门对预算编制漠然视之，认为只要听从医院安排就好;有的医院将医疗业务预算、资本投资预算、财务预算分立开来，比如仅要求临床、医技科室编制门诊人次、手术人次、手术级别等工作量预算，不需要科室根据发展目标和规划编制设备购置等投资预算和人员工资、社保支出、折旧费等财务方面的预算，对医院整体而言，这样就无法合理计划医疗设备、药品、卫生材料等重要物资的采购，更不能反映医院在预算期内改扩建等基本建设投资的情况，极易出现超预算支出、临时支出等现象，不利于医院经营管理水平的提高。

2.4预算执行不力，控制不足

要使得预算得到有效执行，就要求各临床、医技、后勤科室依照预算项目、预算金额，按照既定的计划、组织、实施业务活动以完成预算目标。一般情况下，预算一经审批后全院上下就要严格执行，但目前公立医院在预算执行方面还存在许多问题：一是对支出范围控制不严，没有经过必要的审批手续和可行性论证。经常出现超标准、超范围支出，导致预算的内容与实际执行情况出现严重脱节;二是各部门对预算的參与度比较低， 认为只要搞好医疗护理工作、搞好后勤服务就可以了，预算管理是财务部门的工作，具体预算执行主要靠院领导和财务部门进行管理;三是预算执行结果的分析、调整也不到位，没有根据医院以及当地社会环境的实际情况，恰当、准确地进行动态调整和控制。

2.5缺乏有效的考核机制

长期以来，有的医院在对预算的考核与激励方面是比较欠缺的 ，或者有些医院虽然建立了，但多是以床位日、手术级别、门诊量、住院人次、人均费用等指标作为考核指标， 弱化了预算管理的目标， 不利于预算管理的实施。

3加强医院全面预算管理的措施与建议

3.1树立全员预算管理意识

重点是要提高医疗主管部门和院领导尤其是“一把手”，对全面预算管理的认识。众所周知，全面预算管理必须是“一把手工程”，没有主要领导的重视和支持，预算管理是不可能搞好的。要认识到全面预算管理是现代医院法人治理结构的重要组成部分，是适应公立医院管理体制改革的管理工具，是实现医院现代化管理的关键环节;再者，负责和参与预算管理工作的主要人员，尤其是财务、内部审计人员要不断加强个人业务能力和综合素质提高，熟知本单位医疗、基本建设的长远规划、中期规划和本年度的主要工作任务、发展方向和财务运行趋势，认真学习国家的有关政策，掌握预算管理方面的知识，如预算编制方法、预算项目的确定、预算自变量的测算以及预算分析报告的编写、预算调整的程序和方法等，更要充分与一线科室主任、护士长和普通职工进行沟通，详细了解临床、医技科室的诊疗流程，从本地区、本单位实际出发，切实提高预算编制质量，提升预算的实用性和可行性。

3.2建立完善的预算管理体系

建立一套完善的切实可行的管理体系，是公立医院预算管理能够贯彻执行的重要保证。主要从院、科两级层面来考虑：

（1）院级层面要组建全面预算管理委员会。委员会由院长任组长，财务、医务、护理、总务等部门的分管领导和职能科室负责人作为成员，统一组织、管理、协调全面预算工作。主要审批包括预算方案、预算执行分析、预算动态监控和调整等事项。

（2）设置全面预算管理办公室。预算管理委员会下设管理办公室，一般设在财务处（科），由财务部门负责人任办公室主任，工作人员主要由财务科、医务科、护理部人员组成，负责全面预算方案的编制、具体的综合协调管理工作，对各具体预算执行及部门反馈的情况和所提意见、建议分类汇总上报等。

（3）各科室设立全面预算管理责任中心。各相关职能部门对预算实行归口管理，各责任中心负责预算的组织实施。主要是按照预算管理办公室的要求，根据医院整体发展方向和本部门的医疗技术、服务、经营目标等，提供本部门预算编制所需的基础数据、情况资料;按照要求，定期编报本中心预算和执行结果报告等。

（4）细化预算管理责任中心。有条件的部门可以将预算管理责任中心进一步细化，落实到医疗小组单元、医技服务单元、后勤维修单元等，直至落实到个人。

3.3扩大预算覆盖面

医疗机构属于专业性较强的单位，近年来，随着医疗体制改革的不断深入，医疗机构除了加强技术进步、提升服务质量外，在基础建设投资、设备采购等方面也投入了巨大的财力和物力。因此，在预算编制内容方面，以编制业务收支预算为主，还应逐步扩大预算编制范围，如合理编制采购预算;严格控制基建投资预算，以充分发挥预算管理的控制作用。

在扩展预算范围的同时，要充分结合医院整体发展规划和各部门在规划中的地位和作用，要以完善的项目可行性论证作为基础，避免盲目扩充预算范围。

3.4加强预算的执行力

预算管理委员会定期于每季度、半年召开预算执行情况汇报会，报告预算执行结果、存在的问题及建议;引导医疗人员从“不关心预算”向“以预算为目标”转变，将预算管理控制的要求转化为医疗人员的自觉行动;加强对预算的内部审计，主要是定期、不定期地对预算的编制、执行、调整和考核情况进行审计和分析，并将分析结果向院务会和职工代表大会进行汇报，争取使预算更精准，管控更有效。

3.5建立健全预算管理考核机制

医院应组建以分管领导为组长，财务部门牵头，审计、经管部门参与的预算考核小组，对预算执行情况进行跟踪监督。

一是在绩效考核中设置全面预算管理的考核标准，每半年或每季度对各责任中心（科室、医疗小组、护理小组等）的预算目标进行考核，考核小组向预算委员会提供预算执行报告; 二是分析全面预算的执行结果，用差额分析法和比率分析法，从绝对值和相对值两个方面比较实际执行结果与预算目标之间的差异，并且查找差異原因;三是考核评价与激励相结合，将预算指标完成情况与科室收入挂钩，使全面预算真正落到实处。

参考文献：

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