建筑公司员工外派管理中的问题及对策研究

摘要：外派员工在外地市场生产经营管理中发挥着积极的作用。这已成为当前建筑公司管理的重要课题，外派员工的忠诚与稳定，对企业价值的创造起着不可忽视的作用。本文通过对建筑公司在日常的外派员工管理的过程中所遇到的一系列问题，进行分析与研究，得出了一系列的解决措施与方法。

关键词：建筑公司;外派员工;研究对策;管理模式

一、建筑公司外派员工的定义

随着世界经济的发展，越来越多的企业开始跨地域、跨國经营，企业为了拓展市场，把企业文化、经营管理模式和其他成功经验带到国内异地，就出现了员工的流动即外派员工。建筑公司一般由本部外派人员代表企业对外埠地区进行施工生产，履行与业主的建筑施工合同，或者由外派人员开拓新市场、管理区域公司等。外派人员在企业本部和外埠地区之间起着桥梁和纽带的作用。建筑公司外派员工分为两类，一类是外派至分公司的分部工作，另一类是外派至公司的项目上工作。

二、建筑公司外派员工管理中存在的问题

（一）外派员工晋升机遇小

由于外派员工长期驻扎在外地项目，与公司写字楼里机关人员相比而言，他们的每天都坚持在一线施工现场，生活工作环境非常艰苦，在工地一干就是数年，没有晋升的空间。并且每个公司同一批次都会招收很多新员工，这就使得晋升竞争非常激烈。就我们所看到的事实是，外派员工的晋升机遇相对公司机关员工而言较小。

（二）外派人员流失问题严重

每年公司有大量的人员辞职，其中离职率最高的岗位是预算员，在公司待满两年以上就算老员工了。一般一个工地的工期依据建筑面积来算，少则一两年，多则数年。他们对现有的薪酬制度不满意，一是同劳不同酬，同一岗位，外聘员工与公司的外派员工，工资上存在差异。二是薪酬与付出不成正比。付出的多，岗位定的工资却低于行业的平均水平。再加上看不到发展的前景。很多员工连一个工地都没有待完就选择辞职。

（三）外派员工分配难

首先，工作环境艰苦，就目前中国建筑企业外派员工的工作环境来说是难以让人满意的，尤其是中铁部门的工程大多是隧道、铁路、高速公路等类型的项目，这些项目部地点基本是设置在前不着村后不着店的荒山野岭，这使得外派人员的人际交往都成了一个很大的问题。其次，部分家庭因素会让员工在心理上就不愿意被外派。他们远离家乡，与亲人分居，生活单调。再者，对于工作地点的分配问题上，属于听天由命型的，由公司安排，并未商定。

三、外派员工管理中出现问题的原因分析

（一）个人原因

首先，工作性质决定了工作环境的艰苦，工地所在的地区一般消费条件较低，员工社交单一，生活枯燥。公司在某些硬件设施上对工作环境进行改善，但是部分外派员工因为环境的艰苦，而放弃这份工作。据有关调查显示，公司在对外派员工分配时，并没有充分考虑员工的家庭地点和个人意向，很大程度上取决于领导的随机分配。而项目太多，待分配人员过多，当员工并不愿意被派到该地工作而被迫接受任命后，从他们走上工作岗位第一天起，就对这项工作存在着抵触情绪，这就使得他们适应新环境时会面临更多的困难，这极大地影响了外派人员工作的效率。其次，外派员工对工作、薪酬福利不满意，看不到发展前景。为了自己职业生涯更好地发展而另谋高就。

因为公司经营发展的需要，外派员工注定了是在不停地漂泊，一个项目结束又要开始另一个项目，能有一个稳定的工作生活环境成了他们的奢求。当他们考虑成家立业的时候，不稳定的因素也是一个阻碍。外派员工就业地点远离自己生活居住的家乡，当个人或者家庭遇到实际困难时，若无人去帮助解决的话，就会显得特别的孤独无助，这慢慢地也会形成一种无形的压力积压在外派员工的心头。

（二）企业原因

以“事”为中心的管理模式也是管理上存在问题的原因之一。在未来十年，建筑行业的可持续发展的主导因素是“人”的因素，但是目前建筑行业人力资源管理大多停留在以“事”为中心的管理模式中。当外地岗位出现空缺时，在某些决策上并未切实考虑外派员工的感受、员工的家庭环境、征求员工本人意见、休假等因素，而单方面的让其在外地工作，这对其缺乏最基本的尊重。再加上公司的人力资源管理体制不健全不规范等原因，就造成了公司在很多方面做不到以人为本。

建筑企业薪酬制度的不合理，直接导致了外派员工的工资水平和机关员工相比具有明显的差异。由于公司外派员工的管理体制还不健全，还没有形成一套比较完善合理的管理模式，绝大多数建筑企业都在摸索中前进。在当今社会，不管是精神生活的满足还是物质生活的满足，都需要用金钱来提供保障。工资结构过于单一，工资除了岗位基本工资以外还需要各类补贴考虑到工龄，绩效，专项奖励，保险福利等。

四、外派员工管理问题的解决措施

（一）建立晋升通道，增加晋升机遇

企业要完善针对外派员工的晋升制度，并且通过信息采集、科学考察等方式去发现外派员工中的“金子”;公司领导多和外派员工进行沟通交流，掌握外派员工的思想动态和个人发展目标，并且为外派员工的晋升提供一个良好的平台。当外派员工和机关员工都符合晋升条件时候，在两个人综合素质基本相同情况下，应该优先考虑外派员工，因为外派员工相对于机关员工来说付出的汗水更多，这种政策可以极大地激励新员工的工作热情。

（二）建立健全的管理机制，加强员工归属感

健全的管理机制，能让员工感觉到公平、公正。对未来职业生涯的发展有明确的目标及希望。良好的薪酬激励机制会让员工工作更有积极性。适当实现工资结构的多元化，如考虑员工的工龄、学历、岗位等因素进行工资额度的调整。人性化的管理，会让员工找到归属感。减少员工流失率。

（三）拓展渠道，多方面择业

1.实现就近分配原则

建筑企业决策者在挑选每一批准备外派的员工分配的时候，应该多多考虑他们的家庭因素和个人心理愿望，而不是单凭个人能力是否和工作岗位相匹配就随便决定每一个外派员工的工作地点。在分配时候，尽可能实行就近原则，力争把一名员工安排到距离家乡最近的项目，这样员工不光能够有更多的时间陪伴自己的家人，当家庭遇到急事、难事的时候，也可以尽快给予家庭足够的帮助。同样的，公司还可以把产业链条伸向外派员工老家集中的省市，通过这种方式在提高市场空间同时，还照顾了就近分配的原则。就近分配原则不光对外派员工本人受益，对企业本身也受益，因为这种人性化的管理模式，解决了外派员工的后顾之忧，给予了员工归属感和感恩之心，从而可以让员工心无余力地为公司创造价值。

2.就地招生

为了尽可能地配合公司的发展，减少外派员工管理的困难，公司可以在外地市场所在省市招生，与当地校企合作，实现就地招生。这种方式不光可以解决外派员工管理中的很多问题，还方便与当地工人进行沟通交流，从而保证工程能够更加顺利地进行，还能够夯实企业在这块市场发展的基础。

参考文献：

[1]贺小刚，隋心.员工外派的绩效评测与功效：一个社会调查的结果[J].软科学，2008（10）

[2]赵曙明著.人力资源管理研究[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

[3]刘新梅等编著.项目人力资源与沟通管理[M].北京：清华大学出版社，2001.

[4]安鸿章主编.现代企业人力资源管理[M].北京：中国劳动出版社，1995.

[5]张立玲.论国有建筑企业外派员工的流失问题[J].理论界，2006.

[6]贡晨眠，成虎.中国建筑业国际竞争力的比较分析[J].建筑经济，2000（01）

[7]林新奇主编.国际人力资源管理（第二版）[M].上海：复旦大学出版社，2011.

[8]郑绍廉等.人力资源开发与管理[M].上海：复旦大学出版社，1998.

[9]邹静.国有大中型企业内外激励机制关系模型初探[M].浙江：浙江大学硕士论文，1994.

[10]蒙德·A·诺伊等编著，刘听译.人力资源管理——赢得竞争优势[M].北京：中国人民大学出版社，2001.

作者简介：

吴楚媛（1984.4-  ），女，硕士研究生，湖北黄石，湖北文理学院理工学院经管系，讲师，研究方向：人力资源管理。