基于财务共享中心的H公司财务管理创新研究

■陈薪羽 张昌文/中南林业科技大学商学院

依托当今互联网技术的飞速发展，会计逐步走向信息化。而财务共享中心的发展，则是财务领域又一次里程碑式的革命。共享财务模式是近几年来企业集团财务管理最先进的管理模式之一，得到理论界与实务界的重视并被应用。H公司在化工行业具有重要地位，其财务共享中心的成功建立并良性运转，成为财务管理创新的典范。

一、案例背景

在全球化与信息化共同发展的今天，企业从传统的重核算向重管理方向发展，企业对于财务管理质量方面的需求也越来越高。在数字经济迅速的推动下，财务共享中心应运而生。本案例选取的化工原材料龙头企业H公司，正是通过财务共享中心将业务流程标准化，在降低财务成本的同时，也使得财务人员从冗杂的财务核算中脱离出来，更有时间精力投入到业务一线，从传统的事后控制向事前，事中转移，为企业的管理决策提供更多的支持。财务共享中心的诞生，不仅仅在很大程度上帮助规模结构复杂的大型企业、企业集团提高整体工作效率、降低相关成本，更是提高了企业的财务管理质量，帮助加强集团的内部控制，提升了企业的竞争力，为公司创造更多价值。

H公司成立于1998年，目前在国内建设有研发生产基地和商务中心，同时，拥有十余个海外生产基地和办事处。在全球范围内拥有员工10000余人，近三分之一为外籍员工。H公司2018年总资产达7,691,266万元，销售收入6,062,119万元，净利润1,061,037万元。

二、财务共享中心建立之前财务管理存在的弊端

虽然H公司集团化的经营从诸多方面有利于公司的发展，但是H公司在企业集团化经营期间也面临着许多弊端。

（一）财务管理没有与企业战略相结合

虽然H公司现在在行业之中已经稳固了地位，但是随着市场竞争的日益加剧，企业与环境之间的互动日趋复杂和强化。由其H公司不断扩大企业规模，在多个国家设立分公司和分工厂开展业务这给H公司带来了不少挑战。在这种情况下，企业更应该指定一种全局性和长期性的发展战略。但传统的财务管理已经无法满足企业新型战略管理的需要，导致了财务与战略脱节。

（二）财务与业务相互分离

公司的集团经营中，由于观念转变、概念识别、部门建设等诸多原因，企业的财务和业务早已形成了一堵墙，财务和业务整合的步伐停滞不前。懂业务的不懂财务，懂财务的不懂业务，造成了业务财务的严重脱节。财务部门埋头苦干于会计核算、费用报销、编制报表等传统会计业务中，对企业业务的了解甚是肤浅，导致财务管理近以财务专业的角度出发，仅以满足财务目标为导向。但是市场竞争的加剧，市场环境的复杂都要求财务和业务要融合到一起，并最终实现一体化，财务管理应当以向业务提供决策支持为目标，而不应当只从财务角度出发。

（三）分散式会计核算与管理模式面临挑战

H公司各分支机构或子公司都配置一套完整的财务人员，每个分子公司都配有财务部门、人力部门等辅助性职能部门，因此成本必然增加。由于财务组织分散，没有标准化的管理和规定和及时的沟通，财务人员各行其是，因而财务部门效率低下、成本高昂，严重制约了本应发挥的其对企业业务的支持职能。同时，分散式的财务组织使得集团无法实现对灵活性和自主性较强的基层业务单位及子公司的把控，集团的政策下发到各基层单位后实现有效的落实和执行成为企业管理的一项亟待解决的问题。

（四）重核算轻管理

在传统的财务模式中，财务人员旨在完成的核算工作，主要是为了满足企业外部投资者、公众和政府有关部门的需求。这些工作并不能扮演好一个帮助企业管理者进行正确决策，实现价值提升的职能部门的角色。对会计信息所进行的事前预测、事中控制、事后分析的价值创造作用未能得到充分挖掘。因此，管理会计做的工作就显得尤为重要。财务人员必须渗透到企业的各个层面，深入业务部门，及时、有针对性的提供信息和管理手段，帮助管理层更好的决策和管理，提高效益服务。

（五）会计信息系统集约化低

传统的会计信息系统存在着注重核算而忽视监督、业务财务信息集约化程度低、“信息孤岛”现象严重、无法满足管理需求、影响企业在供应链竞争中的地位等问题。

在此背景之下，H公司财务共享中心的建立早在2008年就开始有构想，2012年正式提上日程，2014年开始投入运行。H公司建立共享服务中心的意义远不止于单纯的成本节约，其根本目的在于，加强管控、提升工作效率，获得最有效、最全面、最客观的数据(包含报告数据及财务大数据)，这些对于企业整体管理大有裨益。

三、财务共享中心的建立

（一）财务共享中心建立的过程

2014年H公司的财务共享中心正式上线运行，这标志着H公司会计核算工作进入一个全新的管理模式。财务共享中心的实施突破了H公司传统会计核算业务的局限性。集团化、标准化的统一核算，有效的提高了H公司会计核算质量和效率，降低了公司的人工成本和运行成本，提升了H公司的竞争力，增强了公司战略实施的力度和强度，更好地满足了公司集团化、国际化的发展需要。

图1 H公司财务共享中心建立过程

（二）H公司财务共享中心运行的前提

H公司财务共享中心稳定运行的重要基础和前提包括如下五个方面。（1）基于影像扫描系统的单据传递：单据影像系统的上线使用，将使目前的单据传递方式、流程显著改变，审核方式也随之改变。（2）单据档案在总部共享服务中心和子公司当地分别保管：单据档案在总部和子公司分别保管，减少实物单据的流转。（3）实现总部和各子公司核算标准、方法、披露口径的统一和标准化：核算业务的集中，核算标准、方法、口径的统一，使核算更加规范高效。（4）基于银企互联的统一支付方式：各子公司的付款业务由财务共享中心的出纳通过银企互联系统统一支付，节约资金成本，加强资金集中管控。（5）符合未来共享服务中心运营以及发展情况，设计的流程能够无断点执行。

（三）H公司财务共享中心的主要职能

H公司的财务共享中心实际上是企业内部的一个为子公司提供跨组织，跨地区的专业支持的服务职能中心，执行集团的会计政策，记录经济活动，真实的将会计信息反馈给集团总部及服务的成员单位。其工作内容具体包括：费用报销，现金承兑出纳，对公支付，应收账款，营业收入，扫描档案，运营支撑，海外核算。其主要职能为：（1）对重复性高、易标准化、可异地处理的业务进行统一的形式稽核与会计核算，如：费用报销、对公支付等。（2）单据审核与扫描。（3）为公司提供数据信息。（4）流程的不断优化和用户的服务支持。

（四）财务共享中心的建立目的

作为财务转型的有力推手，H公司的财务共享中心在组织上隶属于财务部，是财务部下面的一个部门，其下又分为两个模块，分别是供应链模块和账务模块，在这一定位之下，财务共享中心和财务部的其它职能部门是同一级别，同属于财务部领导。这种管理模式更有助于公司整体的管理和协调，有利于财务政策的推行。

（1）提供数据支持。H公司财务共享中心的建立，对战略财务和业务财务都提供数据支持。其中战略财务方面有助于H公司的控制和管理，对H公司制定集团财务政策，充分发挥高层领导对公司发展进行战略决策的导向性作用，更有助于实现对公司的全面监控。在业务财务层面，以全球统一的政策、流程及信息系统，利用大数据来对企业的实物流、资金流和信息流统一化，将让财务人员的手伸向业务，以财务专家的角色对业务部门进行计划、预测、分析及项目业绩管理，为推动企业价值最大化提供全价值链财务管理支持。（2）储备财务人才。根据H公司对未来财务管理方面的预期，在未来，基础性的财务工作将逐渐被人工智能所取代。所以现在H公司致力于培养懂业务，懂管理的财务人员。基于人才培养的需要，H公司实施轮岗制。员工在同一岗位的工作时间不会超过两年，表现好的员工可以缩短这个时间。H公司的财务共享中心供应链模块的设定就是财务人员从基础账务处理走向业务的一个表现。一般新员工进入都先在账务模块进行学习，掌握了一些基本技能之后再去供应链模块进行更深入的学习。（3）深化业财融合。企业的财务管理转型的重要体现就是业财融合，供应链模块人员的工作内容就是业财融合的一个过渡阶段。H公司财务部人员的平均年龄只有28岁，普遍比较年轻，年轻的员工工作经验相对比较少，想让他们完全脱离财务，投入业务部门，也是不现实的，所以供应链模块也是一种过渡，对他们的一种深造。这也体现了H公司对深化企业业财融合的决心。

四、 H公司流程再造分析

像H公司这样的大型企业集团，部门数量多，结构庞杂。所以如何设计标准化的流程，对于管理者而言，是一个比较难解决的问题。

（一）三流同步

财务共享中心流程来驱动业务的运行，组织、人员都是靠流程来实现协同运作的。在共享服务的过程中，有效利用信息技术保证实物流、信息流、资金流的有机融合是构建高效的财务共享服务流程的关键。如下图所示：

实物流是指各地分、子公司业务产生的大量票据的整理，包括归集、邮寄、接收、分发、归档等传递到财务共享中心。信息流是各地分、子公司人员每天都要通过网络平台填写大量电子票据（如出差申请单、报销单等），从全国各地传递到财务共享中心。资金流与实物流、信息流一起在成员单位和财务共享中心之间流动。如果实物流、资金流和信息流无法协调统一或相互配合，当一种一项发生滞后时，整个公司的业务都会受到不同程度的影响。因此，财务共享中心必须从三流同步出发来实现流程再造。

（二）基础账务处理集中统一核算

在传统非共享的财务模式下，企业的报账、核算、结算等业务都是在子公司实地单独进行的，这就会出现各个公司由于业务、地区、人员、政策的不统一导致的运行标准差异、审核不规范、风险把控不严格而导致财务数据的不真实等诸多问题，这对母公司进行统一管理和编制合并报表是个巨大的挑战。

为此，在实施公司财务集中管理时，各分、子公司应在统一调整现有财务业务流程。将简单的事务性的会计核算工作向集团集中，财务权限上收，缩减地方财务人员编制，留下基础会计人员，并最终制定一套适合所有分、子公司的业务流程。现以实施财务共享前后费用报销的流程变化为例来说明整个企业集团的业务流程变化情况。

图3 H公司财务共享前后费用报销流程图

实施财务共享后，流程中增加了“初核/扫描”环节，纸质单据并未纳入财务共享中心进行统一整理、归档等管理。而子公司与事业部的财务核算、结算都移至共享中心统一完成，资金由总部统一支配，下属财务机构不再负责基础性的核算工作。

五、财务共享中心实施效果分析

H公司财务共享中心的设立使得企业业务与财务相融合，有利于企业的流程再造，同时也对于企业防范财务风险和经营风险起到了较好的作用。

（一）对经营风险的控制

作为一家大规模的化工产品生产企业，以产能为优势的H公司，成本控制是一项极为严峻的问题。随着H公司财务共享中心建设后的逐步改进和稳定，公司营业成本与营业收入的比例开始下降到60.3%，H公司的财务共享中心的建立对产品成本有一定程度的控制，公司项目的管理透明度提升，对子公司及其分支机构的监督和管理也更加顺畅，有力地减少了企业管理的经营风险。

（二）对财务风险的控制

财务风险最终是由普通股股东来承担的，财务管理的基本目标是实现股东财富最大化。从2014年共享中心建立以后，H公司的资产总额有了较大幅度的提升，同时随着财务共享中心的不断发展和完善，H公司的资金得到了更为有效的掌控，公司的负债增长率滑坡式下跌，举债规模减小，利息保障倍数被从70%稳步降低至50%左右。财务共享中心系统的建立使得企业的财务风险得到了有效的控制。通过构建财务共享服务共享中心后全公司统一的操作标准和流程，大幅降低相关财务数据出错率。

（三）对内部控制风险的控制

财务共享中心的建立使得H公司的内部控制风险也得到了降低。（1）防范资金支付风险。财务共享中心提供了一个资金支付标准化、集中化的处理平台，与银行直接对接，资金支付统一由系统调度，降低了资金的沉淀成本。同时，标准化集中化的资金支付简化了流程审批环节，掉了资金使用效率。（2）发挥预算控制功能。各部门将预算上传到共享中心系统中，共享中心根据预算管理部门的要求设定控制方式和控制指标，完善了公司的内部控制体系。（3）避免税务操作风险。通过财务共享中心系统中设置的国家税务局关于税收的有关规定，与税务局联网实现各税种自动申报和查询，降低了税务风险。

（四）形成扁平化的管理模式

H公司财务共享中心的建立将原来的财务管理从金字塔模式逐渐向扁平式演变。这种扁平化管理模式的演变，为H公司带来许多好处。（1）提高决策效率。扁平化的管理模式下，减少了信息反馈与决策的中间环节，降低了信息层层传递出现错误的概率。管理者可以及时掌握财务信息，发挥财务管理事前预测、事中控制、事后分析的职能。（2）降低成本。一方面，业务规模迅速扩张的同时，财务人员却没有相应的增加，这一定程度上节约了人力成本。另一方面，财务共享中心的建立消除了一些重复化的作业，大大减少了这些作业的时间，提高了工作效率。（3）加强风险管控。财务共享中心的建立，使各公司的主要财务数据更加公开透明。对财务人员的管理实现了从分散到集中的控制，使得财务管控工作更加有效。财务信息的共享，还便于母公司实时把握子公司的经营状态，提高管理效率和效果。

（五）快捷的业务处理

H企业集团的财务共享中心建立后，通过业务流程再造和不断优化提升了整个集团的财务工作质量，取得了不错的效果。（1）集中管控。财务共享中心建立后，各子公司、事业部的标准化会计核算工作集中到了共享中心统一进行，资金的使用以及各项费用的结算报销全部需要经过财务共享中心的审核，实现了企业集团对子公司、事业部在财务上的集中管控。（2）统一标准。会计核算工作集中处理并优化流程后，确立了统一的标准，避免了由于不同国家、不同体制、不同地区所造成的核算差异，使财务处理更加标准、规范，降低了核算风险；财务共享中心人员的专业化分工，也使得核算质量得到了加强，极大的提升了财务处理的效率。

（六）业财向融合化方向发展

H公司的业财正逐步向融合化方向发展，其成效已经初步显露。（1）财务服务便捷化。业财融合主要体现在，账务处理部门对流程的简化和统一规范，使得企业的账务处理得以高效进行。当采购部门提出采购申请时，依靠信息平台，进行自动审批。这就有效避免了由于财务人员并不懂采购，不了解采购数据，而造成沟通成本与管理成本增加，或审批中出现问题而引起的企业经营风险。（2）财务信息透明化。H公司的财务管理创新加强了财务信息的透明化，完成了部门之间更好的沟通，进而实现企业的财务和业务部门之间的深度融合。（3）发挥对业务监控作用。H公司在业财融合的前提下，可以更好的检测异常值，完成事前预测，事中控制和时候的考核。在业务进行过程中，及时进行风险控制。在业务结束之后，加强对业务部门的工作进行考核，进而提高业务部门的工作效率。

六、结语

H公司财务共享中心的建立，对战略财务和业务财务都提供数据支持。同时财务共享中心对与制定集团的财务政策发挥重要导向作用，为集团高层就公司战略制定及实施提供具有较高价值的决策支持，有助于对集团建立全面监管及控制体系。在业务财务层面，以全球统一的政策、流程及信息系统，集中完成对交易信息的处理及大数据分析。初步实现物流、资金流、信息流的三流统一，优化后的业务流程使整个集团的财务工作产生了集中化、规模化、流程化的效应。财务人员可以深入一线，由财务部门的业务专家进行业务的计划、预测、分析及项目业绩管理，为推动企业价值最大化提供全价值链的财务管理支持。H公司财务共享中心的建立在很大程度上推进了财务管理创新，将传统的财务会计向管理会计方向引导。