学校治理新背景下的校长与副校长

【摘 要】学校现代治理新背景下，学校必然走向权力分享、民主参与、合理赋权分责。这也必然考验着学校治理的核心人物校长与副校长的领导力与相互的关系。在副校长的选拔上，应当降低重心，在多元参与中选贤任能;在副校长的使用上，应当相互理解信任，在共同愿景激励下信任、合作与分享;在对副校长的评价上，应当赋予校长必要权利，在养用评结合中形成发展合力。

【关键词】学校治理;领导力;副校长

【中图分类号】G471.2  【文献标志码】B  【文章编号】1005-6009（2019）50-0015-05

【作者简介】许昌良，广州市华侨外国语学校（广州，510095）校长，正高级教师。

当前，为满足人民群众享受高质量教育的迫切需求，必须推进学校治理能力的现代化，建设现代学校制度，促进以提高质量和优化结构为核心的内涵式发展。学校要改变传统的自上而下的控制式管理模式，走向权力分享、民主参与、共治共享，合理赋权分责。这其中，作为学校现代治理的核心人物的校长与副校长，如何履行角色、协调关系，是一个必须研讨的话题。

尽管《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（以下称为《规划纲要》）提出逐步实现“教育去行政化”的要求，但长路漫漫。现在的校长队伍管理还是行政化管理模式，即校长与副校长由上级任命，哪些人搭配成领导班子，完全是教育行政部门的“拉郎配”，校长基本没有话语权。以至于出现了部分学校校级领导人数过多，校长忙于“踩平衡木”，忙碌而苦恼。部分学校校级领导多，加之个人性格差异、行为方式迥异或者专业学科不同及思维方式差异形成合作的不愉快，甚至相互提防、充满敌意，以至学校内部政出多门，中层和教师无所适从，学校内耗不停。在部分学校，校长很想做事，可是副校长却将自己的职位当成“官”来做，难怪有校长感叹，不要指望副校长能做多少事情，能不捣蛋、不添堵就算万幸了。不少校长都叹苦经，要花太多的精力去踩好与副校长之间的“平衡木”。在学校治理新背景下，如何配备副校长？如何处理校长与副校长的关系？本文试对此进行探讨。

一、副校长怎么选：降低管理重心，在多元参与中选贤任能

当前，在许多地区依然实行的是校级领导由教育局任命的方式。一纸文件把副校長派到单位，由校长具体分工。如果副校长的个人素质尚好，那还算万幸。如果副校长个性独特，和校长配合不默契，那校长也无可奈何。这真的要看校长的“运气”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、删繁就简，改变“少数人任用少数人”的现状，代之以“多数人选拔少数人”，要把真正优秀而又能实现校长办学思想的副校长选出来。为此有以下几点建议。

1.校长对副校长人选可以说“不”。

为了增强领导班子的信任与凝聚力，教育行政部门选拔干部可以增加一个环节，即任命副校长增加一个征求校长意见的环节。校长可以向教育局推荐自己认可的副校长人选，也可以对上级即将配备的副校长性格、性别、人品、学科背景有充分的了解，拥有否决的权力。教育局要充分尊重校长意见，不宜作硬性安排。而校长一旦同意该人选成为副校长，就应当对自己的选择负责，不能动辄向教育局提出换人的请求。使用副校长的重心下移，实际上是把用人的责任也下移了。

2.扩大副校长人选的话语权范围。

副校长人选不应该是教育局“一锤定音”，更不是校长说了算，而是应把话语权扩展到更大范围。为此，可以形成覆盖面更广的选拔机制，即由教育局或者校长提出人选，由校内学科专家、教育局相关人员以及家长委员会、业外的人力资源专家、社区代表组成一个评议委员会，通过人选的晋职演讲、无领导小组讨论等考察对象的各方面素质，在各方优化中确立人选。又因为副校长是校长的得力助手，人选最后必须经由校长认可。

3.加快学校去行政化步伐。

尽管《规划纲要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政级别的限制，选人用人范围狭窄，任命副校长程序烦琐，不仅效率低下，还会因为中小学级别的不同造成不少矛盾。由于级别的限制，干不好的人最多在有限的范围内挪个位置，然后照样做，或者教育局“无奈”地“为用人而用人”。这些年随着校长专业化教育进程力度的加大，校长对行政级别的认识也逐步淡化。去行政化其实也是广大中小学校长的内在呼声，取消校长与学校的行政级别时机已经成熟。政府及其教育行政部门应有效探索中小学校长“职级制”，强化校长岗位的专业性，切实以提高学校领导力为中心，以校长办学思想为内核，以课程变革为纽带，形成学校领导力的“同心圆”，形成校长具有使用副校长话语权的用人新机制，让校长和副校长成为学习共同体以及学校发展的命运共同体。

二、副校长怎么用：相互理解信任，在共同愿景激励下和合共生

当前社会变革日益加快、管理情境日益复杂，学校中的各种利益群体的冲突矛盾愈加突出，依靠任何的单一主体或力量都无法有效化解。在学校治理的新背景下，校长应充分调动校内各方力量，建构起信任、合作、分享的新型领导关系。

1.以拥有共同价值观为核心的同欲、同志、同谋。

校长与副校长是学校领导团队的核心人物，决定了整个领导层的方向与动力，校长与副校长不能形成合力，从根本上说，就谈不上学校的高效领导。一般情况下，除却个人人格修养以及性格因素外，引发校长与副校长矛盾的更多的是每个成员的价值观。因为每个人都想体现自己的价值而容易忽视他人的作用，进而导致各行其是，于是团队就成了“唯我独尊”的团体。孙子是中国历史上第一个将团队放在战略目标来考虑的军事家。孙子认为，只有“上下同欲”“与众相得”才能“齐勇若一”，我们所说的“步调一致才能得胜利”就是“上下同欲者胜”。这里的“同欲”就是指共同目标。学校发展的“同欲”可以理解为依次递增的三部曲：其一，校长与其领导集体有共同的利益，同时对学校的长远利益与眼前利益有着共同的认识，进而形成共同的价值观，结成利益共同体;其二，在共同的价值观基础上形成学校发展的愿景与系列目标、指标;其三，在价值观与发展愿景的基础上凝练成办学理念体系。学校的每一个行政人员都懂得如何去争取学校的利益，把学校的目标、校长的意图真正化为每个教职工的行动。在多年的办学过程中，笔者一直主张包括学校门卫、清洁工、家长都要践行校长的办学思想，就是基于这样的考虑。因此，校长与副校长之间要基于共同的目标价值，秉承“和则生力”的价值观，减少“阴谋”，增加“阳谋”，填补“间隙”。总之，唯有“同欲”，才会是“同志”，也才会有“同谋”。

2.以提升领导力为中心的合理分工负责。

领导力是指学校根据办学定位和培养目标，调动教育资源进行学校改革与创新，提升学校品质的能力。提升领导力的目的旨在集聚优质教育资源，推进学校育人模式系统改革，形成品牌文化和学校办学竞争力，实现学校的高品质发展。学校领导力表现为两个层次，即学校层面的领导力和校长层面的领导力。学校层面的领导力由目标与价值系统、育人模式系统、制度与管理系统、办学资源系统等四个要素构成。四个系统是一个有机体，系统之间优化组合，不断调整机体内部结构，学校才能成为一个自我革新、自我生长的有机体，成为一个具有强大适应能力的教育生态有机系统。校长作为学校最高负责人，领导力是指带领师生谋划学校发展的能力，包括战略性谋划能力、资源整合能力以及领导者自身的品格等。其实无论是学校层面领导力还是校长个体层面的领导力，其主体都是校长和副校长共同作用的结果。很难想象，副校长缺位或冷眼旁观，学校还会有强而有力的领导并出现生动活泼的局面。因此，校长要站在新时代的高度，拥有国际化视野，淬炼战略思维品质，同时引领副校长提升领导力，积极参与学校顶层设计与主动执行。只有做到正副校长合理分工、有力有效执行，形成各自分管工作领域适切的发展系统，才能产生“部分之和大于整体”的效应。

3.以校长自身修炼为重心促副校长提升。

校长是一校之“魂”，校长眼界、学识、修为、领导力、奉献精神等深刻地影响着学校的发展。校长要加强自身修养，要具备儒家所倡导的“仁者爱人”之心，“己所不欲，勿施于人”“己欲立而立人，己欲达而达人”。孟子曾经对于那种“以攻伐为贤”的价值观做了全面否定和尖锐批评，提出了“仁者无敌”的思想，体现了中国人历来强调的克制与内敛的文化美德。校长面对工作生活中的人和事，要学会推己及人，将心比心，就会爱己及人。校园里的仁者爱人，不仅是人际关系和谐的基础，也是教育本有表征。校长的专业素养、敬业精神、人格魅力对副校长的影响是不容小觑的。校长应该成为校园的举旗人、点火者、呐喊助威者，当以实际行动影响所有行政人员，同时合理分工、有效监督、科学评价，巧妙化解矛盾，“引而置之于庄岳之间”。倘若校长治校有方，副校长也必然会因为影响、感召与呼唤而成为一名好助手。实践证明，许多卓越的学校是因为有一个优秀的领导团队，不仅有一个出类拔萃的校长，也往往会有一个或者几个默默无闻的实干型副校长，他们之间相互补台、配合默契。

三、副校长谁来评：赋予校长必要权利，在养用评结合中促其成长

作为学校治理主体的核心人物，副校长必须成为校长的得力助手，形成以校长为核心的坚强领导集体。其间，既要赋予校长对副校长评价考核并決定去留的话语权，同时也要求校长是一个人际关系的高手，善于拿捏分寸，对副校长信任、关怀与培养，建立激励督促机制，督促其尽责履职，成就学校。

1.政府与教育行政部门要赐给校长一把“尚方宝剑”。

副校长是学校领导集体的重要成员，是学校治理的核心力量，但副校长的“学校意识”，即所承担的责任、对待全局的把控力远非一些副校长所想那样。正如一位知名的副校长升任校长以后深有感触地对笔者说，“十个副校长也不及一个校长的精神压力大”。面对现实的诸多问题，需要上级对校长赋权，让校长在一些大是大非问题上具有绝对的决断力，而不能因为过分强调民主管理，过分分权，削弱了校长的决断权。因此，需要地方政府及教育行政部门给校长一把“尚方宝剑”，即在重视民主的前提下，赋予校长重大问题的决断权力。同时也赋予校长对副校长的取舍权，其实就是赋予校长必要的权威。有了这把“尚方宝剑”，才能实现校长在校内的绝对领导，也有利于处理校长与副校长之间矛盾，平衡好各个副校长之间关系等。

2.校长在“做人”与“做事”中把握好“两仪”。

常常会听到校长抱怨一些副职工作缺少主动性，不能独当一面，甚至是推一步走一步。但是，也会听到许多副校长抱怨校长：独断专行，缺少沟通交流与尊重。校长对副职分工不明，或做事虎头蛇尾，或朝令夕改，或常常越位，会让副校长上前退后无所适从。这些比较典型的抱怨反映了校长与副校长之间缺乏沟通，信息不对称，进而产生误解，时间久了，关系紧张在所难免。校级领导之间总是矛盾不断，校长动辄就找教育局长要求换人，那的确是下下之策。

笔者认为，一个校长动辄要求换副校长，至少自己不是一个优秀的校长。学校管理无非就是“人”和“事”，即管人理事，在人和事之间做好“做人与管人”“做事与管事”，这是管理的“两仪”。校长的工作就是要把握好“两仪”。首先是做人方面的自我修炼，在仁德上下功夫，纠正自己的不足之处，有自知之明，正所谓“德者，才之帅也”。对此，孟子有过一段名言：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心;君之视臣如犬马，则臣视君如国人;君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇。”这段话深刻地揭示了上下级之间必须相互尊重。

校长在处理与副校长关系上，应坦诚相待，以心换心，面对问题主动担责或纠错，也对副职存在的问题一针见血、直言不讳。在“做事”上，领导集体研究商量确定学校各项工作的职责与流程，并形成管理文本。副校长既是决策者，又是某一条块工作的执行者，要坚持“在其位，谋其政”，必须清楚其“政”为何？在“管事”上，强调“流程”与“考核”这两个基本环节，就是执行过程中的考核、监督、处理等形成一个管理的闭环。副校长针对分管块面工作进一步合理分权赋责于相关中层部门，抓好这个闭环内工作的实施。

校长管理的“两仪”是一个有机统一的整体系统，古往今来无数的事实证明，做人与管人对立统一，做好了人才能管好人。同理，做事与管事也是对立统一，做好了事也才能管好事。而“人”和“事”这两个范畴之间也是对立统一，做人是为了做好事，做好了人才能做好事，在做事中成就做人，二者相互关联，相得益彰。校长只有深谙其理，管理才能游刃有余。

3.校长要对副校长欣赏、善用、善育。

雅斯贝尔斯说过，“人是一个没有完成且不可能完成的东西，他永远向未来敞开着大门，现在没有，将来也永远不会有完整的人”。副校长的产生固然需要良好的选拔机制，使用中需要校长领导与监督，但更为重要的是发展提升。培养副校长是校长的分内之责。

首先，校长对副校长保持欣赏的态度。南京师范大学张新平教授认为，校长应该有一种“欣赏型智力”，即具有对正面思想和正确知识进行回应的积极趋向性;未来的形象和创造那种形象的过程给予的能量;学校发展基于一种积极动力的信仰。校长用完整的视角看世界，努力向成员展现未来美好的图景，促进个人、组织与环境协同并进。

其次，需要大胆使用，合理分工负责。校长既不要对其分管工作缺位，即“大撒把”，也不要事必躬亲，工作越位，让副校长无所适从，要合理分工，让其独当一面。对副校长工作的不足，校长不要求全责备，要给足面子，遇到问题要主动担责，而不是推诿或者一味地批评责备。校长可以以工作研讨的方式，在平等对话谈心中帮助副校长纠正不足，鼓励其大胆探索，发挥其专长，成为某一领域的行家里手。副校长固然应不抢镜头、甘当绿叶，但开明的校长还要通过恰当的方式展现副校长的工作成就。

最后，围绕副校长领导力提升与自身的专业发展，校长应与其经常交流思想，分享体会与经验，及时纠正其不足，当然更需要鼓励其学习探索，如参加各类适切的培训活动，包括拜师学习、名校跟岗等。校长要成为副校长最好的导师，经常结合学校工作与其谈话谈心，帮助其在实践中增长才干，对其办学成功之处不断总结提升，并上升到理性高度，这个过程也是校长自身提高的过程。副校长也应意识到自身的修炼是关键，要培养静心，去浮躁、守笃静，逐步养成宁静致远的气象与格局。