浅谈如何加强油气田地面建设工程项目经营管理

辛云星

摘 要：加强油气田地面建设工程项目经营管理主要是在项目实施过程中采用各种办法为项目提质增效。从投标开始到工程结算完成，在投标策略、标后预算管理，成本管控，合同管理、工程结算各个阶段进行管理，达到降低项目成本，增加项目收益的目的。

关键词：经营管理;成本控制;结算管理

1 绪论

目前国内随着“西气东输”、“中缅管线“、“新粤浙“、“陕京线“的建设，大型油气田地面工程建设放缓，市场竞争激烈，企业要生存和发展，就必须加强项目经管理，提高市场竞争力，企业才能不会被淘汰。加强油建工程项目经营管理就是油建企业赖以生存和发展的根本，就要从投标开始至工程结算，通过管理手段，来为项目提质增效。

2 投标管理

招标信息除了从网上获取，还应取决于日常工程建设信息的跟踪，只有及时获取了招标情况，取得招标文件，才能投标，这是工程项目开展的首要前提。

投标阶段，相当于一次项目经营，需从生产、技术、预算、经营、合同、市场开发各个方面出发，对项目投标进行评审，确定投标策略。包括招标文件的研究、各项调查、工程量的复核，施工组织设计、成本测算等。面对竞争激烈，僧多粥少的局面，也不能为了中标，盲目的降价中标，需根据投标评审情况及招标项目特点，采用不同的报价及策略，确认那些工程可以报高一些，哪些工程可低一些，还是采用不平衡报价或其它策略的投标方式。投标过程中应做到两不投和两重点评审投标。两不投包括：（1）建设方信用及资金情况不良不投，（2）垫资过大不投;两重点评审投标包括：（1）经测算，不盈利项目，但没有在手工程，中标价低。（2）可能亏损项目，为开拓市场，积累经验或为争取建设方后续投标效益。

3 标后预算管理

首先是标后预算还原，就是对中标价格进行还原分析，根据企业定额结合当地资源条件、材料价格，对投标价进行分析，确定目标责任成本，确定项目利润率。并以此编制、下达成本计划、进行项目经济活动分析、项目执行标后预算情况考核的动态管理和监控。为项目经营打下基础。

4 成本管控

通过成本控制，在整个项目实施过程中，对消耗的人、材、机、分包成本及间接费用进行指导、监督、检查及调整，及时纠正已经发生或将要发生的偏差，把各项成本控制在成本计划内，以保证成本目标的实现。

人工费用控制：实行“量价分离”将施工用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。提高施工人员的技术水平和管理人员组织管理水平，合理调节作业工序，既要加快生产进度，又要节约人工成本。加强人员的技能培训，培养一专多能人员，减少人力资源浪费。实行弹性需求的劳务管理制度，通过计划，进行人员的调剂。

材料费的控制：实行“量价分离”，分别对量和价进行控制。一是合理使用材料，采用限定额领料，超出部分必须项目领导批示，并进行原因分析，避免同样问题再次出现。二是采购价格控制，对于大宗型材料利用电子商务平台实施招标采购;一般材料招标框架协议单位，这样虽是零星采购，但作为长期合作单位，能在价格上得到优惠。

机械费的控制：合理配置机械设备，有组织有计划的与生产结合，避免待工情况发生。设备、车辆的单机核算，加强油料管理。每台车辆凭派车单出行，司机如实记录每次加油数量及里程;项目部负责设备、车辆用油管理，建立设备运转记录与用油台帳，同时根据路单，按照每台车辆百公里耗油标准分析设备油料耗用并对其进行核销。

分包成本的控制：项目部在确认施工方案初期就要确定需要分包的工程范围。实行劳务分包、专业分包相对合，合理确定分包模式。分包招标合同价款最高限价采用标后预算分析的成本计划执行。

间接费用的控制：实行定额管理，超额部分，分析原因，加强管理，缩减后期费用进行弥补。

5 合同管理

中标后与建设方展开合同谈判，在不改变与投标实质性的问题的情况下，以招投标文件为依据，做好合同谈判。对招投标阶段约定不清晰事项本着对自身有利原则进行进一步明确，对招标阶段部分不合理条款查找相关依据后，通过合同谈判力争修改。谈判的主要内容包含了项目资金的支付方式、支付时间;质量保证金的方式能否以保函的方式来代替;关于甲乙双方的责任划分，明确因材料、协调、设计等各方影响导致窝工、阻工、停工的责任界面;进一步细化在招标、投标文件中没有约定的项目的计价方式;明确可以办理变更、签证的范围及程序;明确价格调整、人工调整等因素对工程影响需要调整的范围。合同谈判要提前锁定重点，以招标文件为基础提前制定谈判思路，做出部分让步达到重要目标。合同谈判应该由公司专业人员，项目经理等相关人员组成，在合同中坚决不能出现漏洞，给后期运行造成大影响。

项目的开工前，项目负责人要组织项目相关人员进行合同的交底，将合同中的有利、不利因素分析，对施工中的重点控制、重点消减、重点突破制定方向。做好各级合同交低，保证所有管理人员理解合同内容.根据施工合同下的开工日期、工期和竣工日期，提前统筹制定确定施工进度目标。跟踪进度计划的实施并过行监督，进行合同进度，实际进度对比，当发现进度出现偏差，应及时进行进度调整。

对分包商的合同管理，同样在开工前制定好合同包，确定好主要的合同范围。对合同区间内的甲乙方的责任、权力划分要明确、细致。对变更、签证的范围同样要确定明确，同样也要对现场的施工人员做好合同交底，明确现场施工管理中的控制关键点以及责任界面。另外要加过程中控制管理，对隐蔽工程加强验收把控，对有可能发生变更、签证进一步的核实，对费用变化提前预算、时候核算，做到费用受控。总体来讲，从合同中要加强对自身的优势体现，在施工中要与施工管理要紧密结合 。

6 结束语

项目的经营管理决定项目最终的盈利能力，特别是目前油气田地面建设工程建设放缓，市场竞争激烈，企业要生存和发展，就必须加强项目经营管理，施工企业才会持续高效地发展。