谁是你的扫地僧

| 文·韩忍冬

扫地僧对于企业来说，便是身怀武功绝学的关键人才，虽能甘守清贫，但能对企业的未来产生巨大的影响。

金庸武侠小说中出现过的人物里谁最厉害？

相信很多金庸迷都会说是扫地僧。

扫地僧，金庸武侠小说《天龙八部》里的人物，一位待在少林寺负责打扫藏经阁的僧侣，在少林寺默默奉献40多年，旁人对于他的存在却浑然不知。

然而，到了危急关头，他的出现堪称惊艳，不仅武功盖世，而且具有大智慧，为少林寺解决了危机。

这名扫地僧对于企业来说，便是身怀武功绝学的关键人才，虽能甘守清贫，但能对企业的未来产生巨大的影响。关键人才对于企业的价值，往往是不可估量的。

不过，偌大的企业，究竟哪些算关键人才？如何用好关键人才？

关键人才流失=人事地震

什么是关键人才？

关键人才，也叫生存源头人才、核心人才，即对企业起到关键性影响作用的人才。关键人才，并不代表就一定是高端管理人才，而是结合企业的发展阶段、发展战略、企业成功的关键因素，最需要的那批人。

苹果公司的首席设计官乔纳森·伊夫（Jony Ive）在美国时间2019年6月27日通过媒体透露，将于2019年年底从工作了27年的苹果公司离职，成立自己的设计公司。尽管苹果公司努力淡化乔纳森·伊夫离职这件事本身，但消息一出，1小时内，苹果股价下跌1%，市值蒸发了90亿美元。

也许对于很多人来说，乔纳森·伊夫是什么人并不清楚，他的离职为什么会对苹果公司产生如此大的影响更是一头雾水。如果要让大家回忆哪位人物对苹果公司的影响力最大，乔布斯当然是不二的选择。那么乔纳森·伊夫是谁？

事实上，苹果产品成功至今，除了有乔布斯的精神一直作为企业的文化精髓引领之外，乔纳森·伊夫也发挥着不可磨灭的作用。伊夫在苹果公司的影响力，丝毫不亚于乔布斯。他的设计实力得到了非常刁钻的乔布斯的认可，外界对于他的评价：他是世界上最为聪明的设计师！不仅能够为公司设计出优秀的作品，而且为设计界指明了前进的方向。

所以，乔纳森·伊夫虽然并非如同乔布斯一样是个天才领导者，也不像CFO一般握有企业的财政钥匙，甚至对于普通人来说是陌生的，但他却如同苹果公司的金字招牌一样，曾对苹果公司的发展产生过巨大的影响。

另一个案例，有位员工的离职曾经对网易产生了极大的冲击，令其股价大跌3.7%。

在国内游戏市场中，网易是一个不可磨灭的存在。网易团队打造了很多游戏，成为了行业领军者。与此同时，还培养出了陌陌唐岩、天龙八部韦青等企业家，被戏称为“黄埔军校”。

1999年，一名对于网易来说非常重要的员工加入网易，他就是詹钟晖。詹钟晖进入网易后负责游戏板块，并推动了网易游戏的快速发展。

不过，詹钟晖一直隐居于幕后，知名度并不算高，但却是网易游戏不可或缺的一环。梦幻西游的主策划徐波被誉为“西游之父”。但是，徐波的成功，离不开詹钟晖的支持。不仅如此，在制作人名单上，詹钟晖也赫然在列。

2011年，詹钟晖和网易分道扬镳。离职后的詹钟晖，创办了自己的游戏公司——简悦游戏公司。这家员工人数不足百人的团队，其核心力量却不可忽视，其中80%来自网易，甚至网易许多岗位的重要负责人也加入了这个游戏公司，可以说，詹钟晖创造了网易史上人才流失最大的一次。而且网易也受到了影响，股价跌了3.7%。

管理大师拉姆·查兰在其新著《识人用人》中提出，无论组织有多大，其中2%的关键人物会对组织整体效能产生巨大影响。这里的2%并非绝对，它意在表达一种“极少数”的概念；在某些过万人的大型企业中，关键人才也许只占0.5%～1%。

而关键人才的离职，在某种意义上来说，并不亚于一场人事地震。

关键人才≠高管岗位

有很多观点认为，未来的人力资源管理将全面进入“人才管理”的时代，甚至有把人才管理单独作为一个职能建设在企业的HR部门中。

做人才管理，首先需要对组织的关键岗位进行盘点，找出哪些是关键岗位，再去看人岗的匹配度，从而界定出那些关键人才，并配置相应的人才措施。

不同的企业，处于不同的阶段，所需的关健岗位、关键人才会有所不同。但关键人才并不等同于高级管理岗位，甚至是不等同于管理岗位。关键人才不分等级，应当是多层次的，每个阶段的关键人才都不一样，有时候也与职位联系在一起。

一般来说，企业关键人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。

企业的关键人才大致分为3种类型：“管理型”“专家型”和“事务型”员工。“管理型”关键人才是决策型员工；“专家型”关键人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）” 关键人才属于执行层员工。

所以，关键人才应包括，企业核心高管（如营销、技术、生产的负责人）；对企业业绩贡献巨大者或岗位标杆贡献者（如明星级业务员、营销骨干）； 对企业利润影响重大者（如技术研发工程师、质量管控者）；对企业未来战略发展有极大助力的（如企业从代工转向自主品牌研发，则研发人员、策划人员将是企业的关健人才；企业近期计划上市，财务类高端人员则就会是企业的关健人才）……

不难理解，关键人才在企业的各个部门中都存在，绝大部分都是“平平无奇”的扫地僧们。但他们在组织中起到了疏通润滑的作用，确保了信息交流的通畅、工作目标的达成，甚至是创新创意的提出。但因为职位不高，这些岗位或者这些关键人才常常被管理者忽略。麦肯锡就有研究表明，约有70%的高管在准确识别关键人才方面存在失误。

关键人才对企业的价值创造和在业务发展中保持竞争优势起到了重要的作用。企业一旦流失大量的关键人才，就会影响到企业快速发展的战略目标，甚至会造成核心技术及商业信息的流失等。

2%的人才推动组织的转型

“未来是由人创造的，比如新的技术诞生、新的需求被提出，新的更高效经营企业的方式等，这些都是改变未来的因素，我们要去紧紧追随那些在引领未来、创造未来的人。”拉姆·查兰认为，“时代推动着我们不仅自己要学习成长，还要推动组织的转型。”

例如，优衣库的创始人柳井正，亲自在全公司选了150名员工，每个月把他们召集在一起，让他们去洞察这个时代的变化，尤其在消费端，用户的体验、行为发生了哪些变化？这些变化是哪些人促成的？哪些人能推动这样的改变？通过每个月的讨论，每个月一项主题的作业，每个月的互动，一段时间下来，这150名员工的改变正在影响着一个大的组织。

查兰认为，在推动文化改变的时候要从关键核心的2%人才入手。对于所有的组织来讲，无论规模多大，能真正决定企业命运的是2%的关键人才。管理者要思考的是，你的企业里，2%的关键人才是谁？又怎样去改变他们？并且通过他们改变组织的氛围，改变价值观取向，改变行为方式。

查兰提醒企业管理者，推动组织文化改变时，重要的是决策机制。有两类决策很重要：一是决策人是谁？在什么节点做的决策？决策的依据是什么？方法是什么？需要多长时间？二是跟客户见面的重大决策怎么完成？在这些改变上也可以对企业文化有很大的影响。

其中，查兰提到的“2%的关键人才”不仅仅是公司内部，更大的范围是在生态圈中。如今这个时代竞争的格局发生了变化，核心人才也不再局限于某一个企业，而已是生态圈与生态圈之间的竞争。