先进制造企业平衡计分卡与内部控制的整合

罗艳梅 孙永军

【摘要】在国务院发布《中国制造2025》的国家制造业战略背景下，基于微观企业视角，将战略管理工具平衡计分卡与风险管理工具内部控制深度融合，构建先进制造企业供给侧结构性改革战略实施框架，并选取新能源汽车典型代表宇通客车与家电行业领导者美的集团作为典型案例进行分析和检验。结果发现：在先进制造企业供给侧结构性改革过程中，将平衡计分卡与内部控制整合，可以提升企业供给质量，增强内在核心竞争力，实现长期可持续发展目标。

【关键词】先进制造企业;平衡计分卡;内部控制;整合框架;供给侧结构性改革

【中图分类号】F270 【文献标识码】A 【文章编号】1004-0994（2019）05-0044-8

引言

在全球产业发展进入深度调整、深刻变革的新时期，信息技术、新材料、新能源、智能制造等新的科技革命正在引发全球产业发展的新变革。在美国先进制造业国家战略计划、德国工业4.0、英国制造2050、中国制造2025等国家战略政策的引领下，各国将制造业创新作为驱动本国经济发展转型的核心力量，将发展先进制造业上升为国家战略。党的十九大报告强调，要加快建设制造强国，加快发展先进制造业，深入推进供给侧结构性改革。

为全面贯彻、落实十九大精神，2017年年底，国务院印发了《关于深化“互联网十先进制造业”发展工业互联网的指导意见》，国家发改委印发了《增强制造业核心竞争力三年行动计划（2018-2020年）》，以供给侧结构性改革为主线，为我国先进制造业的发展提出了新的要求和指导。财政部也陆续发布了《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》《管理会计基本指引》《管理会计应用指引第100号——战略管理》等文件，为企业正确、有效地選择和应用管理会计工具提供了借鉴和指导。鉴于此，本文基于管理会计视角，以战略管理工具平衡计分卡为核心，构建平衡计分卡与内部控制整合框架，探索我国先进制造企业供给侧结构性改革的实施路径。

本文的主要贡献有：①从微观企业视角出发，研究先进制造企业如何借助技术变革的力量、国家战略及政策的引导等宏观环境的机会和挑战，通过管理会计工具整合内部资源来提升供给质量以实现可持续发展，丰富和扩展了我国制造企业供给侧结构性改革的相关研究;②基于系统性视角，将战略管理工具平衡计分卡与风险管理工具内部控制进行深度整合，探索先进制造企业完成转型升级、提升创新能力的具体路径;③可为先进制造企业加快管理会计建设、提升内在核心竞争力提供指导。

二、文献综述

（一）先进制造业的相关概念

在国外研究中，Percival、Cozzarin[1]指出，先进的生产技术是一组包括计算机辅助设计、机器人技术、群组技术、柔性制造系统、自动材料处理系统、存储和检索系统、计算机数控机床、条码或其他自动识别技术等以计算机为基础的技术组合。而Asif、Kaynat[2]指出，先进的制造技术包括增材制造、计算机集成技术、分布式制造、计算机辅助制造和虚拟现实，这些先进技术的使用对经济发展影响巨大，能够加快产品设计和投入市场的周期、促进竞争、降低成本，使生产经营更加灵活有效，能够通过对生产过程的数据化管理实现自我监督和控制，降低经营风险，同时也更需要具有与先进制造技术要求相关的计算机及信息技术人才。

在国内研究中，龚唯平等[3]将先进制造业定义为广泛应用先进制造技术、采用先进制造模式、拥有先进市场网络组织的工业生产系统。黄烨菁[4]认为，先进制造业是从技术范畴扩展至生产组织方式及与服务活动关联的模式的综合创新。吴晓波等[5]提出，先进制造业是在自主创新与高技术引领下，以从“一低两高（低附加值、高消耗、高污染）”型的传统制造业向“一高两低（高附加值、低消耗、低污染）”型的现代制造业发展转型为目标诉求，集中体现知识要素高度密集、装备与工艺水平先进、网络协同能力强、全要素生产率水平高的制造业发展模式。先进性体现为制造技术的先进性、制造模式的先进性和制造组织的先进性。李金华[6]认为，先进制造业主要指产品的研发、设计、生产、检测、服务和管理过程中运用电子信息、计算机、新材料等现代科学技术和管理技术的制造行业。

从广义上看，先进制造业包括：①以先进制造技术为主要生产手段的制造业;②不断吸收高新技术成果，将先进制造技术和现代管理方式综合应用于研发、设计、制造、检测和服务等全过程的制造业。从狭义上看，根据中国制造重点行业部署，可将中国战略性新兴产业和《中国制造2025》重点发展行业作为先进制造业。

（二）先进制造业供给侧结构性改革相关研究

国际金融危机爆发以后，主要发达国家重新聚焦实体经济，纷纷实施再工业化战略。美国以《制造业促进法案》为中心，陆续出台了《重整美国制造业政策框架》《先进制造伙伴计划》《先进制造业国家战略计划》，把发展先进制造业提升到国家战略高度，加大了制造业创新投入。德国提出了工业4.0战略，发起并引领了以智能化为标志的第四次工业革命。英国工业2050战略的核心目标是快速响应消费者需求，把握新的市场机遇，实现制造业的可持续发展，培养高素质的劳动力。发达国家振兴制造业的主要经验包括：制定系统性的国家创新战略;创新产学研体系，加强科技中心建设;重视教育和人才培养;依托全球创新网络提升先进制造系统的效率，获取全球战略资源;制造业与信息化融合等[5，7]。其他新兴经济体也在加快推进工业化的进程，试图利用低成本的竞争优势，抢占国际制造业市场份额，打造新的世界工厂。

《中国制造2025》标志着我国制造强国战略的形成，坚持“创新驱动、质量为先、绿色发展、结构优化、人才为本”的基本方针，明确十个重点领域。现有研究普遍认为目前我国先进制造业整体技术水平不高，在生产效率、生产能力和创新驱动能力方面还落后于世界制造强国[8]。龚唯平等[9]指出，市场需求、科技进步和生产要素配置、市场网络组织三个内部动因以及政府作用、发展环境两个外部动因的变动，是推动先进制造业发展的主要因素，并在此基础上提出了先进制造业的评价体系。面对新产业革命的挑战，供给侧结构性改革迫在眉睫，我国先进制造业需要：通过创新、追赶、跨越来实现产业转型及可持续发展[5];通过建设全国先进制造研发基地来完成先进制造业的战略选择和实现路径[10];秉承差异化发展的原则，构建国际产业生态体系，优化创新资源配置，超前布局一批前沿关键技术，推动制造业向数字化、网络化、智能化转型[7];引进和培养科技和管理人才、加大科研投入、开展制造领域的国际合作、实现前沿尖端制造技术的重点突破等[8]。

现有研究主要从政府实施制造业国家战略及先进制造业整体水平提升的视角，对先进制造业供给侧结构性改革进行了深入细致的分析和探索，提出了可行性发展策略，但尚缺乏对微观制造企业内部的深入分析和系统性应对措施。面对国家工业化战略及产业技术的变革，制造企业应该如何基于外部环境的变化调整自身发展战略，通过整合内外部资源提升竞争优势，将供给侧结构性改革的目标融合于自身的经营管理理念之中？现有文献从公司治理、组织学习、管理层激励、员工激励等方面分析了其对企业创新的影响[11，12]，但是，尚缺乏对先进制造企业供给侧结构性改革的全面分析及实施路径的系统性整合。平衡计分卡作为组织重要的战略管理工具，从学习成长、内部流程、顾客服务和经济效益四个维度，系统性地构建具有因果关系的战略实施路径，这种以长期的、无形的、非货币的前置价值驱动为核心的战略管理体系，契合了我国制造业供给侧结构性改革的战略愿景，从供给的角度提升了企业对于利益相关者的价值。因此，本文拟从管理会计角度，借鉴平衡计分卡的思路，根据先进制造业特征扩展平衡计分卡的相关内容，构建平衡计分卡与内部控制的整合框架，系统分析和探索我国先进制造企业的价值提升路径，完成供给侧结构性改革的战略目标。

三、先进制造企业平衡计分卡与内部控制整合框架

（一）我国先进制造企业供给侧结构性改革的内涵及目标

经过改革开放四十多年的努力，我国已经成为制造大国，但在创新水平、创造价值的能力、产品质量和资源利用效率等方面与发达国家仍然存在较大差距，大多数产业尚处于价值链的中低端。我国制造业的成本优势已不复存在，需要突破原有的路径依赖，寻求新的增长模式。在新一轮工业革命的竞争中，我国最關键的问题是面临着基于工业化的研发、生产效率以及品质方面的挑战[13]。因此，在制造业微观企业层面上，供给侧结构性改革的主要目标包括：①以创新驱动为指导，进行产品和技术创新、制造过程创新、营销模式及售后服务的创新;②提升产品和服务质量;③提高资源使用效率;④综合提高企业可持续发展能力。

（二）平衡计分卡战略实施工具的发展

平衡计分卡作为战略管理的重要工具，在国内外己经经历了长期发展并得到了广泛应用。Kaplan、Norton[14]提出了平衡计分卡的思想，从组织学习与成长、内部流程、客户、财务四个维度为企业选择业绩评价指标提供了指导性框架，弥补了传统财务指标业绩评价的短视性和只关注结果不关心过程的缺陷。Kaplan，Norton[15]进一步将其发展为一套逻辑严密的战略执行体系，通过明晰四个维度之间的因果链条，阐明了实现业绩目标的具体途径。卡普兰、诺顿[16]进一步提出了战略地图，通过建立各个维度的目标、衡量指标、目标值及战略措施，有效地帮助组织将战略转化为具体行动，并将战略目标落地。卡普兰、诺顿[17]基于组织协同视角，利用战略地图和平衡计分卡，实现了公司、业务单元、合作伙伴、董事会与公司战略的有效连接。

财政部发布的《管理会计应用指引第100号——战略管理》及《管理会计应用指引第101号——战略地图》指出，战略地图是平衡计分卡四个维度之间形成因果关系的核心，也是企业战略管理的重要工具，只有将战略地图与战略管控相融合，才能真正实现战略落地。

（三）先进制造企业平衡计分卡与内部控制整合框架的构建

本文根据先进制造业特征构建平衡计分卡实施框架，指出其关键要素，在此基础上基于风险管控的目的，形成平衡计分卡与内部控制的整合框架，如图所示。

1.平衡计分卡战略实施框架及其关键要素。

（1）学习与成长维度。组织的学习与成长既是战略目标实现的基石，也是实现产品和技术创新、制造过程创新、营销模式创新的核心动力。技术的变革以及互联网大数据的发展变化是先进制造企业经营的常态，只有不断地学习和成长，才能掌握技术变化的动态，站在技术变革的前沿，开发出新产品、新技术、新管理模式并将其应用于企业的生产经营活动之中。

学习与成长维度主要包括高管层、员工层以及信息系统。高管层对学习与成长的重视程度是组织能否建立持续学习与成长机制的前提，高管的薪酬水平和持股状态及个人的经历和特征等决定了其对组织未来长期价值的关注程度，是企业创新文化形成的主导性因素。员工是组织学习与成长的核心，是新产品、新技术、新管理模式的开发者和应用者，有效的薪酬激励机制、融洽的工作氛围、合理的学历构成、良好的培训机制以及高效的学习平台等都是推动员工学习成长的重要通道。基于互联网及大数据的信息系统是组织学习与成长的重要平台和支持，基于网络化的大数据分析也为企业带来了更为精准、高效、科学的数字化管理。

（2）内部流程维度。内部流程是企业创造价值的核心，决定企业能否快速响应消费者市场变化和提升产品与服务的质量。为了适应制造业生产方式向个性化定制、服务型制造、创新驱动的转变，需高度重视研发流程、创新生产销售流程、提升售后服务流程的质量和效率。根据核心的价值链模式，可以将内部流程划分为研发、生产以及销售与售后服务三个核心流程。其中，研发流程主要涉及产品和技术的创新，表现为企业研发支出水平和开发专利及新产品的数量，具体途径包括建立研发基地或实验室来提升自我研发能力、推动产学研合作、根据国家产业政策争取获得政府相关研发项目的资助等。在生产流程中，主要是应用先进的管理模式，基于消费者的需要建立个性化定制、柔性化管理、精益制造、智能制造等先进的生产制造系统。销售与售后服务流程包括是否建立与互联网深度融合的线上线下以及包含客户丰富体验等全方位的营销模式、是否有快捷有效的售后服务管理平台等。高效的内部流程是更好地服务于消费者、实现股东利益的重要路径，是提高客户满意度、企业价值和经营效率的重要保障，是先进制造业供给侧结构性改革的核心。

（3）客户维度。客户维度用来衡量客户对产品、服务是否满意，主要采用市场占有率、销售增长率等指标。在研发过程中，应不断寻求技术变革，及时响应消费者需求，设计和生产消费者需要的产品;在生产经营过程中，应基于消费者需求及行业特征建立先进的生产制造系统，实行精细化管理，提升产品的服务和质量;在销售过程中，应针对不同的消费者特征设置对应的线上线下等营销模式，以合理的价格和优质的服务将产品提供给消费者并给予其充分的体验和保障;在售后过程中，对于出现的问题应给予及时处理并关注客户，不断增强客户满意度，提升客户保有量，进而提升市场占有率。

（4）财务维度。财务维度是最终的结果，即在合理、可承受的风险下提升经营效率和效果，实现长期可持续发展，表现为业绩、效率和风险三个方面。在组织成员不断学习和成长的氛围中，管理层与员工要能够积极关注并应对技术变革及产业政策的变化，对企业未来发展的愿景达成共识，协同建立有序高效的内部流程，关注客户对产品和服务的需求，提高客户满意度，最终实现财务目标预期。

2.平衡计分卡与内部控制的整合。在信息化程度高度发达组织中，研发、生产、销售、物流和服务构成了集成的巨系统，为避免风险聚集带来的破坏性影响，对系统的管控尤为重要。为有效实施平衡计分卡战略框架，需将内部控制制度和程序全面贯穿于价值链核心业务活动中，对关键风险点进行管控，提高研发流程、生产流程、销售与售后服务流程的有效性。

（1）内部控制与研发流程的整合。对于先进制造企业来说，通过开发新产品和新技术、创造新工艺，能够为企业发展建立有竞争力的先行优势。而研发活动具有资金投入大、周期长、不确定性高的特点，因此其对企业的生产经营影响巨大。对研发流程的管控有助于全面控制研发风险，增强对研发流程的科学管理，防止研发不足及过度，提升研发质量，进而增强企业整体研发的信心和凝聚力。

（2）内部控制与生产流程的整合。生产流程是企业从原材料采购到生产产品的全部流程，实施供应链全过程管理、预算控制、成本管理、全面质量控制、存货管理等关键内部控制制度和程序，有助于优化企业的生产流程，提升产品质量，合理控制成本。

（3）内部控制与销售及售后服务流程的整合。企业的销售与售后服务流程直接服务于消费者，需针对关键控制点实施全面管理，确保销售渠道畅通和高质量服务，包括：针对不同的消费者市场和地区制定合理的销售计划及销售模式，对于先进的线上销售模式及客户体验方式等销售新模式进行系统的分析和评估，在实施过程中不断发现问题并进行优化;利用信息系统建立客户档案，对客户进行风险评估和信用管理，防止发生坏账的风险;在售后服务过程中增强对客户的服务和跟踪，对客户服务的时间和质量进行控制，提升客户满意度和忠诚度。

（4）内部控制与信息系统的整合。在互联网与大数据背景下，企业的所有经营管理活动几乎都通过基于计算机和通信技术的管理信息系统来实现，将内部控制制度和程序纳入信息系统中，能够对包括研发、生产、销售与售后、物流、财务等所有业务处理的关键风险点进行重点管控，从而减少人为操纵，降低经营风险，增强企业的现代化管理水平，最终提升产品和服务的质量。同时，企业内部信息传递的及时性、准确性、安全性对于企业贯彻发展战略、正确识别内外部经营风险、及时纠正操作错误、提高决策质量具有重要作用。

四、案例分析

（一）宇通客车

1.宇通客车简介。宇通客车是一家集客车产品研发、制造与销售为一体的大型制造企业，拥有203个产品系列的完整产业链，主要用于公路客车、旅游客运、公交客运、团体通勤、校车、客车专用车等各个细分市场，产品销售至全球30多个国家和地区，在国内大中型客车的产销量方面居行业第一，是我国客车工业领军品牌。宇通客车在新能源领域起步较早，在行业中处于领先地位：1999年，开发了第一款纯电动车;2005年，研制完成了第一款混合动力客车;2008年，完成了低地板混合动力客车;2009年，正式组建新能源技术部;2012年，斥资38.6亿元建设节能与新能源客车生产基地;2014年，国家电动客车电控与安全工程技术研究中心落户宇通客车;2015年，获行业首个燃料电池客车生产资质;2016年，《节能与新能源客车关键技术研发及产业化》荣获国家科学技术进步奖二等奖。在智能化领域，宇通客车完成了世界首例自动驾驶电动客车开放道路试验，实现了全球自动驾驶客车在开放道路条件下全程无人工干预的首次成功运行。

2.平衡计分卡与内部控制的整合分析。

（1）学习与成长维度。宇通客车是实际控制人为自然人的民营企业，高管持股比例高达29%，薪酬与经营业绩挂钩，在很大程度上保证了高管与股东利益的一致性，管理层能够基于公司的长远利益进行决策，基于公司的行业特征以及外部技术及政策环境的变化积极创新。在员工方面，己经建立了全面的薪酬福利体系，通过校企合作开办MBA教育班、工程硕士班、在线学习平台等来提升员工的技能，专业技术人员可以在继续教育基地了解该领域的进展并学习该领域前沿知识，加大投资力度对关键技术人员进行国外技术培训和认证。通过一系列员工能力提升的再学习政策，可以看出公司对员工学习高度重视以及对该行业领域新技术高度关注，员工可通过企业的各种培训通道实现自我技能的提升，在工作中获取最先进的技术和能力，增强对组织的认同感，有助于员工将新的知识、技能、技术应用于具体的工作中，提高工作效率和质量，提升客户对产品和服务的满意度。在信息系统方面，宇通客车是国家级信息化和工业化深度融合的示范企业，与外部供应商、客户及内部的各部门建立了完善的信息沟通网络平台，提高了信息沟通的有效性，提升了对内外部大数据收集和处理的能力，有助于管理层及时发现和处理问题，并且在面对可能出现的各种风险时，能及时做出科学的决策。

（2）内部流程维度。在研发流程方面，宇通客车的研发支出在同行业中处于较高水平，2014～2017年的研发投入分别为10.6亿元、12.2亿元、14.6亿元、巧亿元;成立了行业内首家博士后科研工作站、首家“国家认定企业技术中心”，组建了“客车安全控制技术国家地方联合工程實验室”“国家电动客车电控与安全工程技术研究中心”等科研创新平台，通过研发基地、博士后流动站和多个专业实验室保证了研发的持续性和技术的先进性;依托其承担的863计划、国家科技支撑计划等12项国家级项目与多所知名高校及科研院所开展产学研合作，能够更接近科学技术的前沿，将新技术应用于产品的开发和生产过程;最终获得了丰硕的专利项目和科技奖励，截至2017年年底，拥有有效专利1403件，参与了138项国家及行业标准制定工作，获得了十多项省市级以上的科技奖励。

在生产流程方面，实施极为严格的采购标准，增加零部件的可靠性，为客户带来品质上的保证;所有关键工序、关键岗位上的技术工人都经过了严格的培训和考核;实施精益管理，在每个生产环节都有32个控制点负责监控，通过6000多个不同的计量设备，对整车生产实现全过程的有效把控;为提升产品质量，兴建了更加先进的、高自动化的整车电脉生产线，大幅度地增强了车辆的防腐防锈能力，延长了客车使用壽命，减少了客户维护成本。先进的生产流程和全方位的管控保证了产品质量和品牌价值。

在销售与售后服务流程方面，销售服务网络实现了对全国所有市县的深度有效覆盖并遍及国外的主要市场，形成国内9家独资的4S中心站及分布全国的1500余家售后服务站并覆盖到县级城市的服务网点、国外210多家授权服务站或服务公司及330多个授权服务网点，如此密集的服务机构使其能与客户近距离沟通并及时解决问题。同时，客户关系管理（Customer Relation Management，CRM）平台在企业与客户之间搭建了即时沟通的桥梁，有助于企业及时掌握客户对产品的需求，更好地实现对客户车辆维修的全部追踪和意见反馈。在售后服务中承诺365天全年无休，随时随地为客户提供紧急救援服务和24小时预约服务，有效地减少了客户等待时间，为客户提供及时的维修和保养服务。

（3）内部控制维度。在研发流程、生产流程以及销售与售后服务流程中贯穿着完善的细致入微的控制制度和程序，为产品和服务的质量保驾护航。2014～2017年的宇通客车内部控制自我评价报告显示，在重要的研发管理、采购管理、生产与成本管理、存货管理、市场营销与收入管理、安全环保质量管理等关键控制活动均建立了完善的内部控制制度，不存在内控缺陷，注册会计师出具了无保留意见的内部控制审计报告。

（4）客户及财务维度。有效的内部流程保证了产品技术的先进性以及产品质量和服务水平，增强了企业在市场上的竞争力，提升了客户满意度，可通过宇通客车历年来较高的市场占有率得以证明，其2015～2017年在大中型客车总体市场的占有率分别为26.1%、32.5%、35.4%，总销量行业排名第一。其2014～2017年营业收入平均每年约以17%的速度递增（2017年略有下降）。在财务维度，2014～2017年其净资产收益率平均每年高达27%，主营业务利润率平均为25%;保持了较高的总资产周转率（2014～2017年分别为2.16、1.16、1.10、0.93）、存货周转率（2014～2017年分别为15.22、17.22、14.91、9.80）和应收账款周转率（2014～2017年分别为4.03、3.37、2.87、2.05），实现了资产的有效运营;财务杠杆平均为57%，流动比率平均为1.4，Altman Z值均大于3，保持了较低的财务风险。从财务指标来看，宇通客车的业绩增长稳定、波动较小，说明其盈余具有持续性。

（二）美的集团

1.公司简介。美的是一家横跨消费电器、暖通空调、机器人及自动化系统的全球化科技集团，提供多元化的产品种类，包括：以厨房家电、冰箱、洗衣机及各类小家电为核心的消费电器业务;以家用空调、中央空调、供暖及通风系统为核心的暖通空调业务;以库卡集团、安川机器人合资公司等为核心的机器人及自动化系统业务。美的集团连续多年成功进入福布斯全球企业500强及《财富》世界500强榜单，连续三年（2016～2018）成为最具价值中国品牌100强榜单中排名最前的家电品牌，入选国家品牌计划TOP10，在家电行业中保持着领先地位。

2.平衡计分卡与内部控制整合分析。

（1）学习与成长维度。在高管层薪酬激励方面，美的建立了以目标责任制为基础的考评体系，将考核结果与管理层薪酬相挂勾，同时实施管理层持股计划，搭建了经营层与股东利益一致的股权架构以及长、短期激励与约束相统一的激励机制，管理层关注企业成长的内在动力，形成了“产品领先、效率驱动、全球经营”的核心经营理念。在高管层任命方面，公司高层管理团队都是企业内部多年培养的表现突出的职业经理人，有丰富的行业经验和管理经验，对企业发展有深刻的认知，拥有与企业一起成长的情感基础。因此，在管理层的经历、来源和激励等方面，都保证了管理层的决策是以企业长远发展为基础的，并重视产品创新以及组织的学习和成长。

在员工方面，针对不同层级的公司核心管理及技术团队，美的已推出多期管理层及关键员工持股计划，形成了针对管理层及核心员工的长、短期激励与约束相统一的激励机制，将员工的未来与企业绑定，提升了员工对组织的认同和依赖度，提高其工作的努力程度，防止核心技术人员离职给企业带来损失;实施后备人才培养项目，建立后备领导人才培养体系，积极推动组织学习氛围建设，建立日常业务培训手段，包括E-learning学习平台、移动端美课在线学习平台等，组织中、高层人才线上线下持续学习，推动关键技术工人及基层班组长训练，形成了全员线上线下持续学习的工作氛围。

在信息化平台建设方面，美的全面推行“数字化2.0”项目，构建数字化企划平台，进行数字化全价值链管理;依托产品优势构建互联网大数据平台，全面开展与天猫、京东等的战略合作，通过“智能云仓、干线集拼、同城直配、送装一体”完成全国性覆盖的全网直配一体化网络体系，在国外已搭建起国际物流信息系统，全面推动了物流平台与物流能力的提升。

（2）内部流程维度。在研发流程方面，美的坚持“以用户为中心”的科技创新和产品力提升理念，整合全球创新资源，加大研发投入，与30多个国内外科研机构建立联合实验室以进行深度技术合作，构建具有全球竞争力的全球研发布局和多层级研发体系，打造全球开放式创新平台，建立了从先行研究到产品开发的四级研发体系;组建国际一流研发团队，围绕核心技术、前沿技术、基础技术进行研究和开发，实现了差异化竞争优势和产品持续领先。根据汤森路透发布的《2016全球创新报告》，美的位列家电领域全球排名创新机构首位及厨房电器子领域亚洲创新机构首位。截至2017年，美的累计国内专利申请量突破7万件，保持家电领域排名第一。

在生产流程方面，美的积极推进商业模式变革和全价值链运营模式创新，实施全价值链精益管理和全球化的质量管控体系。传统的生产销售模式已经不能适应新的市场环境，形成了以客户定制为牵引，用软件、数据驱动业务端到端的拉动，在研发、供应链、制造、物流、金融、客户服务方面，所有环节以订单和数据来驱动，实现柔性交付。由原储备式生产转变为客户订单式生产，通过产销双向考核倒逼制造力提升，有效加強了库存周期的管控，营运及周转效率明显提升。

在销售与售后流程方面，美的已形成全方位、立体式市场覆盖。在成熟的一、二级市场，美的与苏宁、国美等大型家电连锁卖场一直保持着良好合作关系，在三、四级市场，以旗舰店、专卖店、传统渠道和新兴渠道为有效补充，渠道网点基本实现了一、二、三、四级市场全覆盖。公司品牌优势、产品优势、线下渠道优势及物流布局优势也为美的快速拓展电商业务与渠道提供了有力保障，美的已成为我国家电全网销售规模最大的公司。同时，美的建立了完善的网络售后服务管理系统，提升了售后服务的水平和质量。

（3）内部控制维度。美的在研发、生产、销售与售后服务过程中，建立了完善的研发制度、全价值链的精益管理和严格的质量控制、反应迅速的销售及售后服务管理平台等，提升了内部流程的效率。2014～2017年，美的内部控制自我评价报告显示，在风险重大的营销管理、服务管理、供应链管理、财务管理、资产管理等关键领域，其已建立完善的内部控制制度，不存在重大和重要缺陷，注册会计师事务所已出具标准的无保留意见的内部控制鉴证报告。

（4）客户及财务维度。美的坚持以用户为中心，持续推动产品结构优化，在家用空调、中央空调、洗衣机、冰箱、小家电等领域以持续的技术创新驱动为指导，多次获得国内外奖项，得到了消费者的认可和好评。根据2016年全球知名信息咨询公司欧睿发布的全球家电品牌排行榜，美的以4.6%的全球市场份额居全球家电行业第二;根据中怡康市场数据调查，美的线上线下产品零售额市场占有率均名列前三。2014～2017年，美的的平均净资产收益率高达27.8%总资产周转率均超过1，应收账款周转率平均为14.8，存货周转率平均为8，说明美的在提升企业业绩的同时，加快了资产周转的速度，降低了应收账款回收风险及存货库存压力;风险指标Altman Z的均值为3，高于临界水平，说明美的的财务风险较低。

五、主要结论与启示

（一）主要结论

本文基于微观视角，在《中国制造2025》的国家制造业战略背景下，通过构建平衡计分卡与内部控制整合框架，探索我国先进制造企业供给侧结构性改革的实施路径，选取新能源汽车的典型代表宇通客车和家电领域的典型代表美的集团进行案例分析。结果发现：在先进制造企业供给侧结构性改革过程中，为提升供给质量，增强内在核心竞争力，实现长期可持续发展目标，需要将先进制造企业特征融入平衡计分卡战略实施框架中，构建其与内部控制的整合模型。

（二）启示

1.要重视和建立组织学习与成长的长效机制。作为先进制造企业，在技术变革的环境下，要在同行业中具有竞争力，必须不断提升自身的技术水平，应用先进的管理模式，加强互联网与信息化的深度融合。为实现这一目标，董事会需建立有效的管理层薪酬激励机制，引导管理层与股东利益保持一致，重视企业长期可持续发展，组织自身的学习和成长，促使管理层建立积极有效的员工能力提升通道，如各种在线学习平台、学习培训基地、产学研合作项目等，让员工感受到企业的人文关怀和追求创新的文化氛围。员工技术水平及工作能力的提升，既能在生产经营过程中直接转化为生产力，又能提高员工对组织的认同感和对工作的满意度。同时，建立合理的员工薪酬激励制度，能够进一步强化员工学习与成长的动力。

2.建设高效的内部流程。在研发流程中，提升有效的研发支出，基于自身的经营特点建立科学研究的实验室，参与相关的产学研项目，争取获得国家相关技术研发项目的资助，充分利用国家产业政策支持项目、研发基地及研发创新平台学习先进技术和管理模式，注重对研发人员的培养，促使其提升自身的技术水平，将获得的专利技术应用于产品的开发和生产过程;在生产经营流程中，注重供应链管理，实施价值链精益管理，做好全面的质量管控，保证产品的质量，根据实际需要建立先进的生产制造系统，对生产过程进行柔性化管理;在销售与售后服务过程中，充分利用互联网技术，积极拓展线上线下营销渠道，增强客户对产品的体验，缩短与客户之间的距离，建立即时反应的销售及售后服务信息平台。同时，建立有效的内部控制制度，对研发、生产及销售与售后流程中的风险进行有效管控，对风险与收益进行有效权衡。

总之，组织学习与成长能力的不断提升会潜移默化地体现在内部流程的效率提升中。提高产品和服务的质量，提升客户的满意度，提高产品的市场占有率，最终会反映在企业的财务指标中;提升长期盈利能力和资产利用效率，能有效控制经营风险。

主要参考文献：

[1]Percival J.C.，Cozzarin B.P..Complementaritiesin the implementation of advanced manufacturingtechnologies[J].The Journal of High TechnologyManagement Research，2010（2）：122～135.

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