浅谈大型企业并购重组的动因、模式以及挑战

摘要：在企业大发展、大繁荣的背景下，一些企业发展较快，也有一些企业发展不力，经营出现亏损萎缩。发展较快的企业，基于企业发展扩张、协同效应发挥等动因，倾向于将发展不力的企业进行并购与重组，从而达到做大企业规模、加强市场控制、降低经营风险、获取价值被低估企业或实现资源互补、财务及管理协同的目的。这些大型企业在并购重组之后，有的企业会展现出更强大的生命力和竞争力，而有的企业则在并购重组后出现消化不良的现象，反而导致自身竞争力减弱，盈利能力下降。大型企业的并购重组面临着怎样的挑战？本文通过对大型企业的特点以及并购重组模式的分析，对大型企业重并购重组的动因模式以及挑战进行探讨。

关键词：大型企业;并购重组;动因;模式：挑战

随着我国经济的快速发展，产业结构的不断调整，我国经济出现了快速腾飞的现象。同时，大型企业也如雨后春笋般茁壮成长。企业规模和企业数量持续增加，大型企业，尤其是一些跨国企业，对于国家GDP的增长和经济的繁荣发展起着重要的支柱作用。在企业发展过程中并购重组成为很多企业面临的问题。

一、大型企业的特点分析

大型企业在服务类型和工作性质方面有着与其他类型的经济体不同的特点。这些特点决定了企业的性质，也决定了其在管理上的难度。通过深入分析大型企业的这些特点，对于理解并购重组动因及提高企业的管理控制水平有非常重要的意义，下面我们就来分析一下大型企业的特点。

一是企业发展跨度大。大型企业在业务范围或业务空间区域上跨度大，业务往往涉及多产品、多行业，多元化的发展导致企业业务可能触及不同地域的货品以及信息，甚至要跨越国籍，跨越洲际来进行的运输和服务。大跨度的业务和区域范围使企业得到更好的发展和生存空间。

二是企业管理复杂。大型企业的管理相对于其他经济体来说更为复杂，这种复杂的情况具体表现在企业法人治理结构的设置及生产经营组织的各个环节，相对于中小企业，大型企业往往呈现出法人治理结构完整、企业组织复杂、部门人员配备齐全、生产工序长、流程控制严格、质量要求高的特点，管理也更为复杂。

三是企业发展迅速。随着我国经济总量的持续增加，经济发展速度不断提升，我国各行各业的发展都十分迅速。国家经济的高速发展为企业的迅速发展提供了坚实的基础与支撑，大型企业在发展中具有先进的管理经验及成熟的运营模式，成为各行各业的领头军，社会资源的青睐与倾斜也为大型企业的发展提供了快速发展的条件。

大型企业的特点决定了并购与重组是其实现快速发展，快速实现规模效应必然的选择。

二、并购重组的动因分析

企业并购重组的动因分析。一是全球经济环境动因。在金融以及经济全球化的大背景下，全球经济和文化出现了相互统一和整合的局面，并购重组已经成为了一种潮流与必然。许多企业面临着被并购重组或者并购重组其他企业的选择。经济全球化以及金融市场全球化的发展，促使一些大型企业需要并购其他企业以扩大企业在全球的市场份额。二是战略动因。指企业通过分析自己所处行业的机会和威胁、自身的优势和劣势，明确自身的发展方向，提出自己的战略定位和目标，通过并购进一步扩张和发展，以实现自己的战略目标。通过并购企业可以实现规模扩张，可以突破进入壁垒，主动应对外部环境的变化，通过横向或纵向一体化的并购实现企业在经营、管理以及财务上的协同，提高企业运营效率、改善业务结构。三是个人动因。有的企业管理者对于目标企业具有一定的倾向性，具有强烈的意愿想要收购和并购目标企业。这种个人的动因也是并购重组行为发生的重要因素之一。

三、并购重组的模式分析

在并购重组的过程中，出现了许多并购重组的方式，接下来我们将对几种常见的并购重组方式进行分析，逐一分析它们的优缺点。

一是股权转让。股权转让是企业并购重组的重要方式，被并购方以一定的价值将企业的股权对并购方进行转让。股权转让并购又可分为控股并购及整体并购。控殷投资并购是指投入一部分资金将目标公司的50%以上的股权收购，从而达到控股的目的。这种方式对企业的经营有一定的发言权，有控制作用，能夠提高资金的使用效率，只需投入一部分资金并非全资入殷，能够得到企业的实际控制权，但是部分投资控殷的并购重组方式容易出现股东之间的分歧，在后期运行和改革方面可能会受到一定的制约。整体并购是指由大型企业对目标公司进行全额控殷，直接注入大量的资金，将目标公司变为该大公司的分公司或者是子公司。这种并购重组方式能够发挥出企业的控制力，提高并购之后的整合效率，但是这种方式不利于发挥资金成本的使用效率，使得资金效率大幅度下降。股权转让关键点在于企业的股权成本的确定，也就是股权转让的价格的确定，基于评估价格的支付对价的谈判，对于并购后的经营及并购效果显得尤为重要。

二是市场并购。市场并购主要指的是二级市场并购，通过股权交易场所对目标公司的股权进行收购。这种收购方式具有投资效率低、时间和资金的成本效率高的特点，尤其在目标公司感受到恶意收购行为之后，往往会采取一些反对这种收购方式的行为，使得收购成功率不高，而且时间和资金成本都加大，因此这并不是一种良好的并购重组方式。

三是无偿划拨。无偿划拨，通常指政府通过政府行为将企业的股权直接划拨给一些大型的优质企业，帮助企业进行改良的行为，而目标公司一般是由政府控股或政府持有的公司。

四是资产换置。资产换置主要是将目标企业的不良资产退出，由并购企业注入大量的优质资产，相当于对企业进行重组和改造，这样能够帮助企业双方进行优化升级，对企业下一步的运行和整合都有着重要的作用，是一种良好的并购方式。

四、并购重组的流程及挑战

（一）并购的流程分析

企业在进行并购重组的过程中，要清晰认识企业的并购重组流程。一是并购决策。并购决策一定要建立在对自己战略定位和自身以及目标企业的状况充分、深入分析的基础上，对主要的信息进行收集和分析，例如企业的生产情况、财务状况、税务状况以及担保诉讼进行等信息进行收集和分析，对企业购之后能否整合和运行有初步的调查，选定目标企业。二是并购时机的选择。在初步选择好目标以及并购方式之后，要等待并购时机的成熟。例如，目标企业出现亏损或者行业出现低潮，这时是最好的收购时机，能够有效的减少资金的成本效率，在企业选定目标之后，要对企业的实际情况进行深入调查以及沟通审查，将企业的财务税收等一系列状况进行深入分析，避免收购之后出现资金亏损。三是并购与整合。可以通过沟通，寻求地方政府及相关人员的支持和帮助，促进并购行为顺利进行。在并购之后，要通过大型企业的植入以及管理改革，对并购企业及自身企业进行管理及文化整合，调动企业的生产积极性以及生产效率，达到并购重组的目的。

（二）企业并购重组挑战

一是管理协同。并购之后的重要挑战之一就是能否实现企业的管理协同，旧企业的管理模式和新企业管理模式之间存在着一些不协同现象，那么能否让两者之间协同管理来实现高效运行是并购挑战之一。协同管理是现代企业并购理论中重要的理论知识之一，也称为差别效率理论。它是衡量一个企业收购行为是否取得成功的重要标准。管理协同主要是指管理效率较高的企业对管理效率较低的企业进行收购之后，能否实现企业的整体效率值的提升。协同管理在内涵上可以分為三个方面。一是经济协同。经济协同主要是指合并前和合并后的两个企业能够在总的经济方向、经济结构和经济战略上达到统一的步凋和协同。二是管理上协同。管理协同是企业协同管理的重要方面，是实现企业全面效率提高的重要内涵。管理协同主要有人力资源、物质保障等等方面。三是财务协同。每个公司都有自己独立的财务系统，也有针对该公司的特点而运行的财务管理方式。在公司进行合并之后，要对财务系统以及财务管理方式进行协同，才能形成统一的财务制度和财务报表，更加有利于提升企业的整体管理能力和水平。

二是提高对市场的控制力。企业花费大量资金进行并购重组计划和实施，目标是提高市场份额，加大市场的把控能力，而在并购重组之后，如果没有提高对市场的控制力，就失去了并购重组的意义，这也是并购重组之后的重大挑战之一。这种效率值的提升主要体现在两个方面，一方面是企业管理活力是否发生变化。企业管理活力是反映整个企业经营管理以及市场竞争力的一种表现。在并购行为完成之后，企业管理活力如果没有发生变化，那么收购行为就是失败的。另一方面，企业管理效率是否提高。企业管理效率的提高是全方面的，也是在企业生产、销售、流通等环节的全面提高。

三是降低成本和分散风险。在并购重组之后，企业生产逐渐扩大和规模化，在更大的规模作用下，能否进一步的降低生产成本以及分散风险，就也是并购重组的重要挑战之一。企业在并购之后能够有效的降低成本，主要有在管理费用和运行效率上面都有一定的提升。同时，可以解决企业管理能力过剩的现象，所谓企业管理能力过剩，是指一些大型的企业在进行管理时，由于管理团队和管理人员相当优秀，能够有效的对内部进行管理，而很多管理人员没有将自己所有的管理能力和管理精力发挥。这时企业通过并购，增加资产和管理对象，将企业中相对过剩的管理能力充分的发挥和运用，有效的提高了管理效率，也节约了管理费用。人力资源的整合也是有效降低成本的方式。一方面，人力资源的整合是内部管理知识的转移。大型优秀企业的管理知识通过培训和学习的方式传递给被收购企业的人员，实现人力资源的提升。另一方面，全新的人力资源运行管理程序在合并后的公司运行，对于实现人力资源整合，提高效率，节约成本都有重要的意义。

参考文献：

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[3]周春暖.浅论房地产企业并购重组问题[J].会计师，2017（17）：15-16.

作者简介：

曾志红，云南石化燃气有限公司，云南昆明。