浅议企业全面预算管理困境与对策

摘要：新经济时代瞬息万变，全面预算是企业经营管理的基z}性工作，同时全面预算又是一个企业层面的庞大工程，具有明显的系统性，与企业长期战略和短期规划紧密相连，预算作为可实施的目标总则在具体的工作中有条不紊支持企业战略目标的实现。要做好这项工作，企业的决策层、管理层、执行层需充分认识到全面预算管理对企业发展的重大作用并在实际工作中予以践行。

关键词：全面预算;企业管理;经营目标

一、企业实施全面预算管理的重要性

（一）促进企业战略规划与短期计划的落地

企业希望长远发展需要有自己的规矩、自己的原则、自己的方向，预算管理对企业战略最重要的意义在于提出了一个明晰化的目标。预算管理体现企业的发展战略，企业的全面预算要根据长期战略规划来确定，同时，预算还要符合公司整体的经营方针。预算是企业优化资源配置的管理工具，通过预算合理分配企业的财务、业务以及人力资源，协助企业实行既定的战略目标，监控战略目标的实施进度，合理费用开支，并预测现金流量和利润，促进企业战略规划与经营计划的落地。

（二）推进企业各部门之间的沟通与协调

企业的传统管理模式按职能模块划分部门管理，其重要的缺陷就是各职能管理部门之間协同性较差，各种职能部门管理之间缺乏整合。全面预算管理是一个全人员、全业务、全过程等全方位的系统性工作，其特点决定了企业部门各业务单元之间必须进行有效沟通协调，包括部门目标和企业总体目标的协调、业务单元之间目标的协调等。全面预算推进各部门之间坚强沟通协作，促进企业各部门目标明确、相互理解。

（三）推动企业内控与考评工作的提升

预算实施的过程就是内部监控的过程。预算的实施即设法使企业的经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，将预算目标与实际执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段，推动企业内部控制工作提升。预算管理能够将企业的期望与员工的期待有机结合为一体，很好地调动员工积极性与主动性。

二、企业实施全面预算管理的困境

（一）预算管理组织体系不健全

尽管预算管理在中国企业已经取得了较为广泛的应用并逐渐为更多的企业所接受，但是由于企业的高层对全面预算管理的重要性认识程度不够，很多企业特别是民营企业没有建立预算管理组织架构体系，没有专门的预算管理决策、管理、执行机构甚至没有专职的预算管理人员。由于缺乏来自企业高层的支持，相关业务部门参与度不够造成预算编制不准确，预算无法有效的执行，导致预算管理流于形式。由于未建立有效的预算管理组织体系.预算管理工作无法有效的组织推进，导致全面预算管理失效。

（二）对预算管理的本质认知不够

国内很多企业在编制预算的过程中，过分注重以往的历史数据，没有结合企业的战略及外部环境的变化，停留在数字层面纸上谈兵，实施预算时无法落地。国内很多企业对全面预算认识还是很陌生，或者理解得很狭隘，很多企业常常把全面预算理解为费用预算，从而导致员工误认为编预算就是砍费用，是绑住手脚的枷锁，对预算的参与度不够，响应不够积极。预算目标确定过分注重领导意志，缺少来自前端业务部门对未来的业务发展做出的合理估计和规划，导致预算成为一个无法落地的空中楼阁。

（三）预算执行控制不到位

当前，企业预算执行控制不到位主要体现预算管理控制手段较为单一，预算管理软件的信息化水平较为落后。由于国内的企业，特别是民营企业的预算管理起步比较晚，预算执行的控制多数停留在事后控制，对预算控制管理主要是通过财务已结算的入账的数据进行分析、预警，对前端业务发生环节参与控制相对较少，这就造成预算控制管理存在滞后性、不具有前瞻性。对预算执行的控制侧重于财务指标的控制而忽略了非财务预算的指标的控制。同时，由于信息化水平不高，很多企业的预算的控制是通过人工的方式进行而不是通过信息化软件进行控制，这就造成预算控制难以保证数据准确性，预算执行不够刚性。

（四）预算考评无法全面落实

当前，国内企业预算考评实施主要存在如下难题：预算和结算的口径不统一导致预算考评无法落实，这类问题主要存在于费用类项目的支出预算，由于预算科目费用列支范围与财务科目核算的范围存在差异，导致难以准确有效评价预算执行的结果。与预算相关的工作并未完全纳人考核体系，尤其是预算编制的合理性，造成各个部门在编制中人为控制的因素过多;同时，对超预算和上报预算不执行等情况也未采取全面的考核措施，使得预算严重偏离。预算的考评在部门绩效、个人激励考核权重过低，导致部门领导不重视，员工反应不积极，考评流于形式。

三、强化企业全面预算管理的对策

（一）健全预算管理组织体系

企业应结合自身业务构建预算管理组织体系，确保全面预算管理工作的有效推进。企业应围绕决策层、管理层、执行层三个层级来构建自身的预算管理组织体系。预算管理委员会是决策机构，由公司最高决策层组成，必须由公司的高层权威人士参与;预算管理的管理组织机构，是中间层，负责预算管理的组织、编审工作;预算管理的执行机构，是作业层，负责本业务单元的各项预算工作，作业层要有专职的预算管理人员。各层级机构要建立有效的衔接沟通机制，特别是决策层要对工作层、作业层给予严格的要求，对工作层同时要给予强有力支持。健全有效的组织架构体系能够保证预算编制的民主与合理，保障预算管理工作推进效率。

（二）转变预算管理理念

全面预算作为现代企业的一种管理工具，能够有效的促进企业经营目标的实现，必须是大多数的员工、特别是高层、中层的管理干部要认识到预算管理的价值。全面预算管理工作，需要由营销、业务、研发、生产等各企业各部门、业务按协同，参与预算工作的人，要参与预算管理学习，懂得预算管理知识。全面预算不只是预算管理部门在控制费用，而是全方位、全员、全过程的执行与控制，费用预算执行与控制仅仅是全面预算的一个部分。预算管理是从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯穿企业经营的战略管理体系。

（三）强化预算执行的控制

首先，强化预算的过程管控，预算管理部门应及时将预算执行过程中发现的发现问题、执行偏差及时传递至预算执行部门，及时纠偏改进，通过过程的管控实现结果的可控。其次，实施刚性与柔性相结合的预算控制，预算不能朝令夕改，要保证一定的刚性;否则，预算制订形同虚设。但是预算也要有一定的灵活性，要设立一些范围，包括什么情况下可以例外等。最后，引入信息化管理系统，通过系统控制预算额度强化对费用支出管控，减少预算控制的人为因素干扰，有效控制预算执行，提升预算控制效率。

（四）实施全方位的预算考评体系

预算管理从最初的计划、协调、发展到现在的控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯穿企业经营的战略管理系统。企业应制订可行的预算管理考评制度，统一考核指标的数据取数口径、考核标准，对于量化的指标要建立财务数据与预算数据的对应关系，对于定性的指标要有明确的评价标准，并在工作实践中不断优化。在全面预算管理的各个关键环节，设定相应的考核指标。例如，对收入完成、费用偏差、预算编制错误、预算调整次数等进行系统全面的考核，并作为公司绩效考核体系的重要组成部分，纳入年度绩效考核，从而提高预算在整个企业管理中的严肃性。

参考文献：

[1]王强.企业全面预算管理模式分析与探究[J].会计师，2017（6）.

[2]孙文云.关于企业预算管理问题研究[J].中国集体经济，2018（23）.

[3]甘宇.制造企业财务预算管理体系的优化思路[J].财会学习，2018（25）.

作者简介：

邵浪生，合肥荏原精密机械有限公司，安徽合肥。