企业多元化经营与绩效关系解析

石广文

摘要：所谓多元化经营是指，经营不局限于一个产业或一种产品的企业经营方式。多元化经营战略属于发展开拓型战略范畴，能够切实拓展企业生产经营范围，提高企业经济效益，是现代企业关注与研究的重点经营类型之一。通过对多元化经营与绩效关系的分析，提出企业多元化经营建议，旨在改善企业多元化经营现状，保证组织绩效稳定性增长。

关键词：绩效 多元化经营 企业 多元化折价 主营业务

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2019）02（b）-138-02

虽然多元化经营模式在我国发展时间相对较短，但发展速度却极为喜人，在80、90年代掀起了多元化经营浪潮。虽然多元化经营具有诸多优势，但其存在的弊端仍然不可忽视，春兰以及巨人集团的失败，使国内企业不得不重新审视这一经营模式，多数企业认为专业化发展模型更加符合中国国情，经营更加稳妥。而海尔以及杜邦等企业的成功，也证明了多元化经营模式的应用价值，所以多元化经营与绩效间关系需要展开进一步研究。

1 企业多元化经营与绩效关系

多元化经营与企业绩效之间关系，主要体现为三种观点。

（l）多元化折价。通常多元化公司都具备一定经营规模，内部组织管理难度相对较大，很容易会出现信息不对称的问题，资源配置率相对较低。由于缺乏信息方面优势，导致管理者很难对新行业或新产品经营作出准确判斷，决策失误率相对较高，企业经营风险会出现明显上升趋势。同时，因为多元化经营需要建立起健全的内部资本市场，且要拥有大量投资契机，如果企业对于外部投资者约束程度以及监督不足，就容易造成公司经济过度投资的情况。内部信息与公司代理问题的不对称，会形成交叉补贴问题，容易诱发管理层产生寻租行为，对公司价值形成损害[1]。

（2）多元化溢价。该观点认为，多元化经营方式能够对公司资源配置形成有效优化，高关联性的经营单元，能够达到对企业经济资源实施有效共享的目标，会达到预期经济效果。通常公司管理者都拥有决策权力，会通过评估将有限资金投入到具有更高盈利能力的经营单元之中。因为不同行业与产品，所拥有的经营周期并不相同，所以可以达到有效分散项目经营风险的目标，企业现金流量波动性会得到有效控制。此外内部资本市场的建设，也可以减轻企业对于外部资本市场的依赖，能够有效降低企业资本投入，公司价值会得到切实提升。

（3）多元化中性。由于就本质而言，多元化经营只是一种企业经营模式，该模式本身并不具有优势与不足，其应用结果和其对企业绩效所产生的影响，多与使用者使用理念以及方式等有直接关联。在实际进行多元化经营时，经营模式是否能够成为提升企业价值的有效手段，可能会受到多种因素影响，并不是所有企业都适合多元化战略，企业在具体对该模式进行使用时，需要对自身条件以及相关一系列因素进行充分考虑。

2 企业多元化经营建议

虽然多元化经营存在折价问题，但在现实中，多元化成功的案例也不胜枚举，多元化经营对企业绩效所产生的积极影响不可忽视，值得展开深度研究。结合国内外成功经营经验，笔者在此针对企业多元化经营提出几点建议。

2.1 保证多元化经营科学性

通过总结以往失败经营经验发现，企业多元化经营失败几率与其经营盲目程度有着直接关联。一些企业在推行多元化经营模式时，并没有提前进行调查与分析，多会采用直接使用或者照搬其他企业的方式，导致多元化经营优势发挥受到限制，企业核心竞争优势并没有完全挖掘出来，最终导致经营效果不理想。所以企业要尽量避免盲目经营，要在进行发展战略转型时，做好一系列准备工作，以对多元化经营模式使用科学性进行保证。一方面，应对企业自身环境、能力以及条件与核心竞争优势等基本情况展开调查，可通过对SWOT分析法的运用，对企业目前状况进行明确，确定其是否适合进行发展战略转型，实施多元化经营战略时机是否合适，要在所有条件都得到满足之后，在对企业转型方式、具体细节等展开仔细推敲，以为多元化经营模式高质量落实奠定良好基础;另一方面，企业要对准备进入的行业展开深度研究，明确并掌握新领域具体情况与发展趋势，应以此为依据做好企业后续发展准备，设置配套管理方案以及管理机制，以为代理成本控制以及项目经营质量提供保障[2]。同时要通过合理手段，打破管理团队在多项目管理上的约束，制定出针对性较强的多元化经营管理模式，以为多元化经营模式的顺利落实提供可靠保证。

2.2 注重专业化模式基础构建

多数企业在进行多元化经营模式之前，多为专业化经营模式，因此在走多元化经营道路时，企业应以专业化经营模式为基础，快速构建起属于自己的地位与竞争优势。通过对共享战略性资产的合理运用，企业能够将自身所具有的1+1>2的协同作用充分发挥出来，可以将原有核心业务优势发挥到最佳[3]。在多数案例中，部分企业在自身主营业务还处于薄弱状态时，将有限资源与大量精力分散到了其他相关行业之中，致使资金链条受到重创，甚至是破产。所以企业应集中自身优势与资源，要在打好专业化模式基础的前提下，从主营业务人手，实施多元化经营模式，保证产业间关联性可以达到最佳，主营业务可以成为企业竞争优势力量。企业在实施多元化经营时，需要参照以往绩效数据，对多元化经营后绩效进行分析，确定今后多元化是否需扩展、收缩或退出，从而探索出更适合企业的发展之路。

2.3 构建健全公司治理机制

公司治理机制是保证企业各项工作高效运转的有效手段，有效、灵活的治理机制，是保证多元化经营模式落实质量的重要保障。所以各企业应加大对公司治理机制的完善力度，要在对多元化经营模式及其相应因素进行充分分析的基础上，按照企业具体情况，对该战略实施方法进行制定，应对公司治理机制进行不断完善[4]。同时要利用治理机制优化契机，对管理人员综合素养水平进行提升，要改变传统管理者近乎垄断式的管理方式，平衡好管理层与股东之间的关系，以为企业多元化成功做好铺垫。

2.4 加大主营业务发展力度

正如上文所述，由于现代市场竞争极为激烈，企业需要保证自身核心竞争优势，要以此为中心，展开一系列实践与发展措施，从而为多元化经营打下坚实基础。所以企业需要进一步增强主营业务发展力度，要保证自身主营业务在行业中的绝对竞争优势，以在此基础上展开多元化经营。企业要摆脱急于扩张的心理，脚踏实地对主营业务进行研发与完善，以将业务竞争优势充分发挥出来，保证企业信誉度的不断提升，进而在行业中占得更多市场份额[5]。

以春兰（集团）公司（以下简称春兰）以及珠海格力电器股份有限公司（以下简称格力）为例。春兰与格力都是以空调生产为主的企业，但就知名度而言，目前格力的名气已经远远超过春兰。主要是因为，春兰自创建以来，一直以空调为主营业务，但在时机以及条件都不成熟的情况下，选择了多元化经营模式，开始涉足新能源以及电器等领域，新业务发展不仅没有为春兰发展提供有效助力，同时还对空调业务形成了严重的负面影响，导致企业发展受到阻碍，核心竞争优势变弱。格力发展与春兰并不相同，其将主营业务放在了经营战略首位，集中优势力量与资源展开了空调技术研发。经过多年发展，格力在空调领域有着绝对优势，专业化道路发展越来越好，此时再进行冰箱以及其他产品多元化经营，便达到了良好的发展效果，值得进行学习。

3 结语

多元化经营属于一把双刃剑，与企业绩效有直接关联，可达到折价或者溢价效果，需要引起现代企业的足够重视。企业要在对多元化经营进行明确的基础上，对多元化经营和绩效关系进行明确，以便以此为依据，按照公司具体发展情况与运行状态，通过构建完善公司治理机制以及加大主营业务发展力度等手段，科学进行经营战略转型，确保多元化经营模式所具有的优势可以在企业经营中得到充分发挥，能够达到切实提升公司价值以及经营收益的目标，进而对企业发展形成有效推动。

参考文献

[1]荆书磊.商业银行多元化经营与经济绩效关系研究[J].现代商业，2018（2）.

[2]刘晓群.某集团公司多元化经营战略财务绩效分析[J].现代国企研究，2018（12）.

[3]胡丽丽.多元化战略视角下公司治理与公司绩效的实证分析[J].赤峰学院学报（自然科学版），2018（1）.

[4]趙淼.技术多元化与企业创新绩效关系的实证研究[J].现代营销（下旬刊），2018（7）.

[5]吴闻潭，曹宝明.股权结构、多元化经营与公司绩效——基于中国粮油加工业上市公司的实证研究[J].现代经济探讨，2018（7）.