新零售的商业模式特征及其转型路径

马丽

【摘要】一批企业已开启了“新零售”商业模式之旅，这既有传统的商业零售商，也有生产制造商。这两大领域中的企业，由于拥有的优势资源不同，在基于新零售的商业模式转型过程中，所采取的新零售转型路径就会不同。构建新零售商业模式一般性原则离不开数字化战略布局、线上线下融合、统一标准化智能管理、大数据采集、云计算和物联网、智能物流、全渠道思维和新零售系统性思维等。同时，由于行业背景的差异，不同企业采取的转型路径也不同，因此，构建新零售商业模式应当基于行业背景和企业特点。

本文通过对苏宁和蒙牛的双案例研究，阐述两家公司新零售的运行特点，对两家公司基于新零售的商业模式进行详细分析，为即将进行新零售的商业模式转型或者正在转型的涉零售企业提供可参考的借鉴。

一、引言

一般认为“新零售”是以数字化平台为基础，大数据、云计算、物联网和智能物流为支撑，消费者需求为核心，通过对产业链上商品的生产端、物流端与销售端进行升级改造，融合、链接和重构线上线下多方商业要素，建立全渠道营销、智能化体验、有效库存管理、精准化服务的体系，打造全时段购物的消费场景，从而增加用户黏性，提升零售效率，持续维护消费者对品牌忠诚度的零售商业形态。

“新零售”作为一种全新商业模式的特点已受到各方认同，政府对此也是高度重视。相关政策性意见给出了现阶段“新零售”发展的方向和现实意义。目前关于新零售的研究范围集中在概念鉴定、特征和发展趋势这几个方面。现有的关于新零售的商业模式特征和转型的学术研究也仅止步于理论探讨，缺乏实例支撑。而从传统生产制造型企业或是从传统零售企业转型为新零售企业，着手分析新零售商业模式的特征和转型路径的研究并不多。

本文选取了这些年一直热衷于新零售的两家上市公司苏宁与蒙牛。它们都积极地进行了新零售商业模式转型，但各自新零售商业模式的创新路径不同。这基于其不同的行业背景及定位。

苏宁是从传统线下连锁零售商到电商再转型为新零售平台型企业的典范，自身拥有线上线下渠道，新零售商业模式特征显著。蒙牛是行业内具有代表性的生产制造型企业，兼有生产商和零售商角色，注重新零售商业模式，并且积极转型。由此选择这两家公司，通过分析其新零售商业模式的特征和转型路径，归纳新零售商业模式要点，为后来的“新零售”在这些行业中应用提供可参考的借鉴。

二、概念提出与特征分析

2016年10月在阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售”。从此，新零售的概念脱颖而出。所以，新零售这个概念是我国本土提出的。

一般认为，新零售即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式。 线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。此外，有学者提出新零售就是“将零售数据化”，其核心是以消费者为中心的会员、支付、库存、服务等方面数据的全面打通;还有人将新零售总结为“线上+线下+物流”。

在国外，有个与新零售相近的概念，称为 “全渠道零售（Omni Channel Retailing）”，指零售商和终端消费者借助多种渠道进行互动，强调线上和线下为互相补充关系（达雷尔？？里格比，2011）。全渠道零售环境下消费者可利用一切渠道获取产品信息，期待获得所有零售渠道均可购物的一站式服务体验（张丹，2017）。零售商根据消费者数据提供个性、定制化的购物模式，并在所有消费场景提供相同的产品和营销活动信息，与消费者形成持续的品牌沟通（珊娜？？杜巴瑞，2012）。从消费者购买体验来看，Peter C et al.（2015）提出在全渠道零售环境下，消费者在不同渠道和设备之间切换来选择和购买商品，零售商要考虑到这一点，并以此为客户提供无缝的购买体验。具体来说，不同渠道和接触点被消费者和零售商不断交替使用，从而使消费体验升级。相比之下，我认为新零售的概念比全渠道零售的内涵更丰富，也更加具有物联网的时代特色。

新零售的商业模式特征：（1）全方位沉淀消费者数据，线上、线下一套会员数据。（2）全域商品管理，各渠道商品库存情况全掌控。（3）交易数据互通，线上下单、线下提货，线下缺货、线上代发。（4）统一营销，线上、线下同享一套营销机制。

在政策指引方面，国务院办公厅于2016 年11月下发《国务院办公厅关于推动实体零售创新转型的意见》，明确了推动我国实体零售创新转型的指导思想和基本原则。同时，在调整商业结构、创新发展方式、促进跨界融合、优化发展环境、强化政策支持等方面做出具体部署。特别强调：“建立适应融合发展的标准规范、竞争规则，引导实体零售企业逐步提高信息化水平，將线下物流、服务、体验等优势与线上商流、资金流、信息流融合，拓展智能化、网络化的全渠道布局。”

从实操模式与路径分析，涉足新零售的企业通常为生产商和零售商。生产商有2B和2C两种类型，零售商分线下实体店、线上平台和线上线下联合经营三种。目前规模型零售商大都采用线上平台和线下实体店同时经营的模式。

实操模式的一般原则为：（1）在产业链上进行数字化战略布局，使每个部分的运行都有数据可依。（2）打通线上线下的同时，实行统一标准化智能管理。（3）采集大数据，协助零售商战略性地优化价格、开发新产品。（4）应用云计算、物联网和智能管理系统。云计算让销售端对生产端和整个供应链起到区别于传统模式的反向指导作用，对产品创新和降低库存意义重大。物联网在物流端和客户端对数据的追踪与抓取，是大数据非常重要的来源。智能管理系统在整个数字化产业链上起到监督和控制作用。（5）数字化供应链上需要智能物流。（6）新零售战略布局和组织管理需要系统性思维把关。

常见新零售演变路径有“零售+生态”，系统除了囊括线上、线下和物流外，还有上游品牌方、生厂商和整个供应链系统，甚至将内部职员和终端消费者纳入其中。具体而言，包括三个方面的路径。一是“零售+全渠道”。需要做到链接和融合，真正从以人为本的商业理念出发，用全方位的经营思维服务于消费者。二是“零售+体验”。它是指建立在消费升级的前提下，零售商重视最优化与顾客的直接沟通。这就要求零售商业模式必须考虑顾客的购物体验。如果企业能在用户体验上形成自身独特且很难被颠覆的优势，那么也将拥有同行难以复制的核心竞争力。三是“零售+投资”。通过投资和入股这样最简单直接的方式，来整合与自身互补或者具有新零售基因的公司。

新零售商业模式基于生产商的操作特点：（1）生产商中2B企业实际扮演新零售商业模式中供应商的角色。它需要做产品升级、降库存，就要研究消费者的大数据。很明显，2B型生产商最好有自己的消费者数据库。这点可与所负责销售其产品的零售平台合作，通过投资或者与其形成长期稳定的战略合作关系来达成。（2）2C型生产商在新零售模式下既要做到产品升级，又要主攻服务升级。首先，布局全产业链数字化战略，打通前、中、后端，从生产到销售再到终端消费者，整个供应链实行智能化管理。其次，融合線上线下，采集消费者大数据，同时注重场景化营销。再次，智能物流。最后，组建自己专用的数字化营销公司。在新零售商业模式下，这对于2C型生产商尤为重要。

新零售商业模式基于零售商的操作特点：（1）对于仅通过实体店来销售产品的零售商来说，可通过与阿里、腾讯等科技公司合作，借用其线上平台，打通线上线下，资源共享，使渠道下沉，开拓新市场。（2）对于只经营线上平台的零售商，若无强势品牌影响力，当下需要做的是布局线下体验店。（3）对于线上线下联合经营的零售商，需要增强自身的议价能力，在整个供应链实行智能化管理。还可开放平台，进行全产业链上的资源整合。

以上是基于概念梳理与政策引领讨论新零售，但是，中国企业的具体实操如何？这种创新模式到底是如何实施的？本文下面的案例分析试图解析这些问题。

三、案例介绍

（一） 苏宁公司简介及其新零售运行特点

苏宁拥有零售行业中最完整的消费生态，是自营能力出色的互联网零售商。

其新零售运行特点体现在：

1.“数字化平台+线下渠道”。苏宁线下业务行业排名第一，线上业务排名第三，线上线下无缝协同和平台高度融合，消费者可及时获得商家动态、商品的详细信息和买家购后评价等。

2.“数字化平台+超电器化商品”。苏宁线上平台除了自营产品，在商品品类上组建了公平竞争的开放平台。

3.“数字化平台+精准物流交付体系”。苏宁物流通过投资整合和自建，涵盖仓储、运输、配送全套流程，是覆盖广泛、交付能力快捷、高效的消费品仓储服务和智慧物流服务平台。

4.“数字化平台+智慧供应链”。从传统的供应链模式“生产—销售—顾客”演变为“顾客需求—销售端反馈—生产端—销售端—顾客”。凭借科技工具，苏宁整个智能供应链已经能够实现反向定制、预测销售、库存补货、物流路线布局到最后一公里等整个供应链上智能化运营。

5.“数字化平台+个性化服务”。消费者数据库使得精准营销可被实现，找准目标客户群体，分别归类推送产品和服务信息，消费者能在第一时间获知新品信息和促销以及店面活动信息。

6.“数字化平台+组织管理”。苏宁运用管理云，为员工提供培训服务，如知识点培训、数据帮助和技能帮助，升级内部员工工作体验。这样的切身体验可以使其更好地从顾客角度出发，最终助力用户体验升级。

（二） 蒙牛公司简介及其新零售运行特点

蒙牛是中国领先的乳制品供应商，全球乳业十强。蒙牛2017年开始试水新零售，在行业内率先用数据赋能全产业，布局数字化战略，实现传统乳业基于新零售商业模式的转型与创新。

1.“数字化平台+新零售电商”。通过携手阿里巴巴及京东等战略合作伙伴加速发展电商事业部，自建线上平台和与天猫、京东等多家线上平台战略合作，全面赋能其数字化转型。在合作共赢的框架下，配合平台公司，开发新产品。蒙牛融合了传统OEM模式，开启了与电商运营平台合作生产个性化定制产品的创新业态。

2.“数字化平台+大数据”。2018年6月，蒙牛与阿里巴巴签署年度框架协议，结合双方资源，全面展开大数据战略合作。自建和借助第三方平台，利用消费者数据库：一方面，通过销售产品品类和体量的大数据来对生产和营销战略进行优化升级;另一方面，对特殊群体客户类产品实现精准营销，还通过深入挖掘用户价值，为行销决策提供支援，实现企业运营降本增效。

3.“数字化平台+线下”。线下无人便利店。这不仅破除了鲜乳制品只能从商超购买和订奶入户的营销壁垒，而且扫码支付模式为其采集了消费者大数据。

4.“数字化平台+第三方智能物流”。蒙牛物流完全实现菜鸟入仓模式。进入菜鸟仓后，天猫和菜鸟会根据行业数据、消费数据、库存数据及大促等内容进行提前预警。

5.“数字化平台+物联网”。赋能产品为数字化商品，新型 RFID技术使得蒙牛在供应链和质量安全追溯管理上更加智能化、信息化。

6.“产品+移动社交”营销模式。以社交媒介为工具，打通营销链和供应链，建立多场景营销，并实现“云库存零囤货”。

7.“数字化+供应链管理”。公开资料显示，2013年蒙牛引入SAP系统（该系统包括商务智能和财务共享中心），2014年启动供应商管理系统，2016年成功上线SAP+ WSP（微销售）系统，形成从销售执行、运营到财物结算的完整的直营渠道闭环管理模型。

8.“数字化平台+组织管理”模式。蒙牛在过去一年新增包括新零售事业部在内的5个事业部。目标是借助大数据研究共享、整合供应链及置换平台资源，以此来实现精准营销。

由此可知，蒙牛用新零售系统性思维，从奶源—生产—供应链管理—营销模式—组织管理布局全渠道数字化战略，为其新零售商业模式不断创新与转型。

四、案例分析

（一）新零售在两家公司应用的商业模式分析

1.公司的行业背景与地位

苏宁从传统零售商到传统电商，再到如今典型的新零售平台企业。它既是首家家电销售平台，也是家电品牌商合作的首选渠道。苏宁在自身成本战略落地的基础上，实现与品牌商的共生共赢。而更多的品牌方，也将苏宁作为其高端新品的首发平台。

蒙牛位居全球乳业第一阵营。其低温酸奶是乳制品企业中最畅销的产品。在新零售商业模式下，更多的产品会直接触达消费者，实现对终端客户的精准营销。蒙牛正试图通过基于新零售的商业模式转型与创新来引领中国乳业转型升级。

2. 业务系统的差异分析

首先，苏宁在转型为新零售平台型企业后，业务系统内涵在市场环境的变化下发生了相应的变化。而蒙牛区别于以往的则是使整个产业链更智能的基础上，基于新零售的创新营销模式。

其次，苏宁线下线上平台相互融合和链接，引导零售服务向全渠道、多触点、一体化方向升级。与此同时，两大平台资源共享与聚集可为企业获得成本优势，提高经营效率。蒙牛大众乳制品通过线上线下多触点销售给客户，而针对部分特殊人群设计的产品，则只通过线上社交零售精准销售给客户。这种差异化的新零售营销模式不仅为蒙牛带来可观的销售利润，使食品企业部分产品零库存成为可能，而且为企业降本增效。

再次，苏宁对利益相关者开放平台和共享资源，不仅为自己创造了价值，也惠及了各利益相关者，从而构建了互利共赢、和谐共进的合作关系。不同于苏宁拥有自己的平台，蒙牛拥有的则是自己的产业链，先进的生产线和研发技术平台。在新零售商业模式下，蒙牛与第三方进行战略合作，在获得大数据的同时，为其开放生产平台，开发个性化产品，不仅从中获取利润，也能更好地服务于广大消费者。

大数据实现销售端反哺供应链。苏宁通过自己的消费者数据库不仅给消费者带来被感知被服务的体验，而且可达到不断强化品牌影响力的作用，增加用户黏性;蒙牛借助产品差异化营销模式，深度挖掘大数据、做出营销预测，主动推送产品信息，实现精准营销。蒙牛配合平台公司，利用消费者数据库，运用“顾客需求—销售端反馈—生产端—销售端—顾客”新零售思维，挖掘市场潜力，优先开发新产品，升级消费体验，从而不断强化品牌影响力。

苏宁作为平台型企业以大数据为牵引推动零售资源和制造资源无缝对接，实现高效供给、反向定制、销售预测、库存补货、物流路线规划到最后一公里;蒙牛则选择与科技公司合作建立数据化的管理系统，同时增强价值链获利能力，为广大乳制品消费者提供个性化服务。

自身体系的链接和融合也是实现新零售转型的法宝。苏宁多年的IT信息化积累，不仅优化了上游供应链，也可为消费者画像，最大力度地为消费者精准推送，提供顾客真正想要的服务;蒙牛为在新零售模式下全面实现数字化管理目标，在整个产业链上实现数字化，使奶源—生产—营销—物流全面链接和融合。

3. 关键资源能力的差异分析

见图1。

4. 盈利模式与盈利能力

新零售盈利模式有其自身特点：一是产业链上的智能化系统管理，可实现有效成本控制，从而提高管理收益;二是全渠道营销延长零售链条，另外在新零售商业模式转型中，基于企业各自优势资源衍生出价值链上的利润点，进而实现整个生态圈利益最大化。

2016年，苏宁进入新零售转型后的收获阶段，在新零售商业模式下零售业务规模效应显现，运营效益逐渐得到提升。其中，电商平台社会化和物流社会化为其带来了收益。如表 1所示，苏宁多年的超前投入，在2016年后迎来巨大的利润增长点。

在新零售模式发力下，蒙牛各主体业务均快速增长。同时，融合了传统OEM模式，开启与电商运营平台合作生产个性化定制产品的创新业态。如表2所示，蒙牛2017年开启新零售营销模式后，营业收入同比大幅增加。

5.收入结构的分析

如表3所示，2018年苏宁公司线上平台商品交易规模为2，083.54亿元（含税），约占同期营业收入的85.06%，同比增长64.45%。其中，线上自营商品销售在线上平台中占比约为71.89%，约占同期营业收入的61.15%，同比增长约53.70%;开放平台商品交易同比增长约100.31%，约占线上平台交易的28.11%。

新零售商业模式助力营销的成果可以直接反映在产品销售收入中，如表4所示。

由表4可见，2016年后，在新零售商业模式下，蒙牛各单品销售收入在2017年和2018年度同期增加显著。

《2019中国乳业（奶制品）营销发展白皮书》显示，2018年全国乳制品销售总额为3700亿元，同比增长3%。蒙牛2018年营收为689.77亿元，同比增长14.6%，远远高于行业平均水平。蒙牛业绩的显著增长，离不开新零售商业模式对其赋能。

（二）两家公司基于新零售商业模式的转型路径分析

如前所述，苏宁和蒙牛公司所属行业背景不同，自身拥有资源也不尽相同，那么新零售的演变路径就有所不同。零售的生产要素是“人、货、场”，新零售也是零售，那么只要是涉足零售的企业就都遵从于这个零售性质。苏宁和蒙牛也是如此。

苏宁拥有多家不同的连锁经营店面能为顾客带来线下场景消费体验，具备线下基础;其多年形成的品牌价值和培养的一批忠诚消费者，是新零售商业模式发展的消费基础，在转型新零售商业模式中，其自营产品中“货”的生产要素需第三方提供。蒙牛一直注重营销模式的创新，且自身有高效的营销落地能力，在新零售市场环境下，蒙牛转型为新零售商业模式，其线上线下“场”的生产要素多数情况下需要与第三方合作。两者均属于“零售+生态”和“零售+投资”的演变路径。

苏宁最大的优势是自身的数字化平台、电商平台的经验、线下庞大的实体店群、自建的智能物流系统。这些为自身搭建智慧供应链管理系统和带给顾客美好体验的场景化服务奠定了坚实的基础。苏宁有自己的大数据，借助云计算和物联网等高科技，在自身新零售战略布局下，以消费者需求为出发点，用新零售系统性思维，链接和融合全渠道资源，顺利转型为行业内代表性的新零售企业。

蒙牛最大的优势当属其能给消费者带来营养与健康的乳制品，即“货”，且乳品行业进入壁垒非常之高。蒙牛多年的发展，其运营体系、企业文化、客户群體、技术壁垒、营销能力、品牌影响力、雄厚的资金实力等，都使众多同行、新进入者和潜在进入者无法企及。而这些宝贵资源成为蒙牛转型为新零售商业模式的实力基石。作为传统制造企业，转型前蒙牛缺少互联网企业的数字化平台、大数据，以及云计算、物联网等高科技。因此，蒙牛在转型为新零售商业模式过程中多采用“零售+投资”演变路径，同时融合了“零售+全渠道”“零售+生态”和“零售+体验”路径。

最重要的是蒙牛对新零售有深刻的认识，深知数字化的核心能力在新零售商业模式中的重要性，于是在转型过程中，与电商平台战略合作的同时，积极组建自己的数字化营销公司，在整个产业链上布局自己的数字化战略。事实证明，蒙牛对新零售商业模式的积极探索增强了线下经营效率，同时收获线上线下融合的增量。蒙牛计划以大数据为核心，打通直接面向消费者、深度观察消费者、持续关注潜在消费者、培养忠诚顾客等关键环节，打造快消品精准化营销的新零售标杆企业。

平台型企业通常只销售制造商所生产的产品，所以，在产品种类的独特性方面几乎不能获得持续性的竞争优势。如果单是从产品品类来看，平台型企业很难获得持久的优势。苏宁作为领先的电器零售商，虽然其在供应链采购方面议价能力较强，但仍须加大力度。苏宁可凭借其品牌影响力、顾客群体和平台的开放政策，提供性价比更高的产品，进一步服务消费者。对于蒙牛来说，新零售商业模式最大的贡献就是沉淀自己的消费者数据库，从客户需求出发，区别于以往的“生产—销售—顾客”模式，而是“顾客需求—销售端反馈—生产端—销售端—顾客”，优化了供应链，可以节约生产成本、流通成本、营销费用，最重要的是精准满足客户需求，极大地优化了品牌方和产业链的经营模式，最终使得包括消费者在内的多方实现共赢。

新零售商业模式还在不断升级，苏宁和蒙牛的新零售商业模式在当下市场环境初见成效，在新零售核心要素的构建方面较为完整，尤其作为平台型零售企业的苏宁基于新零售商业模式的转型较为稳健。苏宁要做的是进一步提高与供应商、品牌方的议价能力。而对于身处传统制造业的蒙牛，其新零售核心要素构成中有较多的部分通过战略合作和投资来组建，自身在线上平台、智能物流、高科技应用方面较为薄弱。其在“产品+移动社交”方面的零售模式在相关新政策出台后是否仍会利润可观？蒙牛要想让新零售商业模式不断助力业绩增长，仍需要在薄弱环节大力投入。

在苏宁和蒙牛转型为新零售商业模式中，从企业定位、业务系统、关键资源、盈利模式、收入和企业價值六方面对两家公司新零售转型进行分析，得出其基于企业背景、关键资源、盈利模式各有所不同的新零售商业模式下，在布局新零售前期都倾力投入后，如今双双迎来了利润增长点。这也是两家公司新零售转型的成果所在。

五、结论

综合以上分析，在新零售市场环境下，零售商和传统生产制造型企业基于各自背景不同，新零售的商业模式转型路径有所差异。正如苏宁和蒙牛，自身拥有的资源不同，如生产要素中，苏宁需要采取“货”的“零售+生态”路径，满足消费者全品类商品的购买需求，蒙牛则需要“场”的“零售+生态”和“零售+体验”转型路径，为消费者布局线上线下购物场景。苏宁自身平台和智慧物流对外开放，蒙牛与平台型企业战略合作，为其定制个性化产品，在新零售环境下，双双在自身擅长的领域实现资源共享，实现多方共赢。虽然双方基于背景的不同，在众多分支部分采取的路径不同，但是对大数据的采集、云计算技术和物联网在应用上趋于一致。在系统性思维和全渠道思维的框架下，在整个产业链上实现数字化以及组织管理的协同发展。

责任编辑  屈涛