文旅地产企业品牌发展路径的理性选择

王梓昱

受世界金融危机影响，2016年开始，中国内地房地产市场进入收缩期 ，房地产开发企业为分散经营风险，纷纷寻求多元化发展。文化与旅游市场，成为其关注目标之一。作为初涉文旅行业的地产企业，它们的文旅项目如何吸引游客到访，如何提升项目重游率，这些摆在经营者面前的实际问题，要靠“品牌打造”来解决。

一、地产企业快速布局文旅市场

2013年，万达集团率先布局文旅转型。截至2018年9月，万达集团在全国拥有建设中或已经营业的文旅项目13个，投资总额超过5，000亿，超过其2017年全年营业额，占其总资产71%。

老牌文旅地产企业华侨城集团，2015年提出“文化+旅游+城镇化”的新发展模式，加大了市场投资。华侨城是文旅地产的先行者与示范员，它的7个欢乐谷主题公园已经成为中国旅游业一张亮丽名片（2015-2017年，华侨城连续3年荣膺全球排名前十的主题公园集团）。近几年，华侨城将发展视野投射到文化艺术馆、微缩型景观公园、自然景区、度假旅游区、特色小镇等新兴文旅业态中，文化、旅游、商业融合发展态势显现。

新华联集团是一家地产起家，多元化发展实业的综合型企业。这家企业2011年开始转向文旅开发，2016年7月，公司名称从“新华联不动产”变更为“新华联文旅发展”，彰显其深耕文旅行业的决心。目前，新华联已在长沙、芜湖、西宁打造3个文旅项目。

之所以提到上述三家企业，主要原因是这三家企业均以房地产开发为主营业务，基本具备文旅项目前期开发到后期运营的全链条运作能力，是业内具有一定代表性和横向可比性的样本企业。这为下文中笔者分析文旅地产品牌发展提供了基础。

二、中国文旅地产三条主要的品牌发展路径

（一）万达：地产品牌就是文旅品牌

细心的人们容易发现，在各地，万达文旅项目与其商业地产一样赫赫有名，不论其内容规划如何多变，万达文旅项目的命名方式均是高度统一的，一般采用“城市名+万达文化旅游城/万达文化体育城”（见表一）。

在要求创新、独特、趣味性的文化旅游行业，万达为自己的文旅项目安上这样平淡无奇且地产味十足的名称，背后原因为何？究其根本，是万达集团的商业地产基因，其所有经营动作，均是围绕做强商业地产进行的。万达的文旅项目，实际上是其商业地产产品在迭代升级后产生的新产品，是“文化+旅游+商业”的文商旅综合体。

是之，当集团旗下所有商业广场都叫万达广场、所有酒店都叫万达酒店、所有百货都叫万达百货、所有影院都叫万达院线、所有乐园都叫万达乐园时，集这些业态于一体的文旅项目，被冠上“万达文化旅游城”之名的品牌逻辑，也就顺理成章了。用做商业地产的思路做文旅，是万达文旅事业发展的指针。

这样做的好处是，成名速度快。依托千亿量级资产的规模效应，以及布局全国的广泛的客群触达，“万达”这个名字早已深入人心，当转型进入文旅行业，乘过往强大品牌之东风，万达文旅项目一经亮相就是高知名度、高关注度的，颠覆了新品牌孕育周期漫长的基本规律，可谓赢在起跑线。

但这样做不利影响亦很明显，即将商业地产品牌强加在追求精神愉悦与放松的文化旅游项目时，会向消费者自动投射“消费”“购物”“玩的不尽兴”“运营不专业”等负面信号，削弱项目对消费者吸引力，同时容易让消费者对于项目中文化和旅游产品变得更加挑剔，某种程度上会抵消品牌在消费者心目中的好感度。

（二）华侨城：独立运作，欢乐谷品牌赋能地产

与万达不同，华侨城集團采用的是文旅品牌独立运作模式，打造面向青少年的“欢乐谷”主题公园群。（见表二）

从表二不难发现，华侨城欢乐谷主题乐园，从第一家乐园进入人们视线，到6家连锁全国化布局，为人们所熟知，花费近15年，这与万达文旅的品牌速成形成了鲜明对比。

欢乐谷品牌之所以成为中国本土主题公园执牛耳者，主要原因有三点：

第一，品牌来自好产品。这里提到的“产品”是指欢乐谷在乐园选址、园区规划设计、游乐项目选型、演艺项目开发上坚持了科学、创新和高质量原则。

第二，品牌依托好运营。欢乐谷的乐园运营经验是从实践中复盘、总结和优化中来的，出色的乐园运营者不断提升乐园服务体验，开发灵活的园区活动，借助互联网平台向每一位到园游玩的游客以及潜在游客传递欢乐全家的影响力。

第三，品牌依托好的品牌logo。一家售卖欢乐的主题公园，如果没有可以传递欢乐、活力、多彩等正能量元素的标识，是无法深层次打动游客的。欢乐谷的Logo，使用了七种颜色的绚丽搭配，通过卡通剪影形象表现园中各项惊险刺激的游乐设施，简洁大方，视觉冲击力强，便于游客识别和记忆。

因此，欢乐谷6家乐园成功占据中国主题乐园市场半壁江山，口碑效应下品牌知名度层层传播，从6个中心城市传播到大江南北，许多外来游客到欢乐谷所在城市旅行，都会将其作为旅游目的地的一站，这是品牌的成功。

在赋能地产方面，由于华侨城品牌与欢乐谷品牌相对独立，为华侨城在欢乐谷乐园周边配建住宅进行销售时提供了便利。一方面，临近热门主题乐园，可以成为助力华侨城住宅销售的重要概念，拉抬片区新房售价；另一方面，避免了给市场以建乐园就是为了销售住宅的负面印象，更易获得政府和消费者信任。

（三）新华联：一城一策，紧扣当地文化

新华联集团既不像万达拥有成熟的商业地产体系和超量级资产规模，也不像华侨城早早进入文旅市场并深耕数十载，它像一个“插班生”，地产学一半，文旅也学一半。

新华联开发的文旅项目，如铜官窑、鸠兹古镇，均取自所在地城市的历史文化。铜官窑是距今1200多年的长沙古代烧陶工坊；鸠兹则是取芜湖古时地势低洼，盛产鱼类，鸠鸟兹生，故名“鸠兹”的典故。这种品牌命名方式，好处是与当地文化紧密结合，受众面广，主要影响本地居民，并争取导流一部分外地历史文化游客；不利是散点作战，很难形成规模化、体系化品牌效应。

新华联文旅的品牌发展模式，是当前中型地产企业（年营收100-1000亿）进入文旅市场普遍采用的一种。这种模式的本质，并非要建立一个成熟品牌，而是反映了一个清晰、有效的文旅地产品牌在其诞生前的自我孕育过程。

三、文旅地产选择品牌发展路径时需理性中道

通过上述三家企业的比较，笔者发现，不同的企业规模以及经营思路，对于品牌发展的路径选择有重要影响。通过观察房地产企业的规模体量、是否已有全国知名品牌以及预期文旅品牌发展的速度三个维度，可以大致判断一家房企进入文旅市场，应当选择何种品牌发展路径。（如表四）

从表四可以看出，当资产规模达到一定量级，并希望凭借自身业已建立的全国品牌进入新兴文旅市场，快速打响知名度，万达模式是不二选择；但如果希望深耕文旅行业，以正常速度孕育新的文旅品牌，则更应选择稳健的华侨城模式；当资产规模不足，又未建立全国知名的品牌，就不应幻想用短平快的方式，让新创建的文旅品牌快速获得市场认可。文旅行业是一个特殊的行业，它既不可能像快消业通过投放巨额广告，在短时间内打响品牌，回流经济利益；也不可能像房地产行业，通过高周转，赚取压缩时间后的超额利润。在这样一个慢工出细活的特别的行当中，孕育品牌，靠的是务实与专业。

四、文旅地产企业需把握品牌孕育的三个关键要素

品牌不是孤立存在的。文旅地产品牌的孕育，背后一定拥有一套经营系统或商业逻辑支撑其运行，而这套经营體系或者商业逻辑通常围绕以下三个关键要素展开：

一、特色产品，即文旅项目向市场提供的有特色、有吸引力、有影响力，能够吸引游客，打动游客的设施设备、软性活动、创意装置等娱乐元素的总和。在英文中，这类产品用 “Attractions”指代，意思是“具有吸引力的事物”，十分贴切。打造有特色、具有吸引力的文旅产品，是文旅地产品牌形成的基础。

二、服务体验，即文旅项目运营过程中，向游客传达的服务场景的感知、与服务人员的交流、核心服务与附加服务的体验等诸多环节。优秀的文旅项目，会为游客营造出舒适、轻松、贴心的游玩体验，一些别出心裁的细节处理，往往会大幅提升项目服务的品质感，影响游客的满意度和重游意向。

三、客群需求，指影响游客出游选择的内在需求。打造文旅项目时，需首先定位客群，勾勒目标客群出游动机、出游路线、花费结构、出游预期等。通过客群需求的变化，调整项目各项业态及产品规划，与时俱进地提供符合市场需求的优质产品和服务体验。这是一家文旅地产品牌能否可持续发展的关键。

除了从上述三个方面营造品牌内涵，文旅地产企业制定合宜的传播策略同样关键。文旅项目品牌传播必须面向全社会广泛民众，而不能仅针对所谓的特定目标客群。品牌传播要制定短期、中期和长期目标，以客群消费转化为导向，采用全方位手段开展品牌传播工作。文旅地产企业可借助地产行业优势，搭建起整合地产与文旅行业传播渠道的资源平台，进一步扩大品牌影响力。

需要强调的是，品牌作为产品或服务在消费者心目中的一种定位，是企业战略的组成部分，它帮助市场进行识别，是表现企业价值、形象、个性的符号；品牌还是一种效应，它为企业与内外部资源建立关系提供支持，起到桥梁作用。房地产开发企业进入文旅行业，是跨界经营，在思考品牌发展路径时，应当用经营的思维统筹考虑，一方面理性分析自身具备的资源和能力，合理预期经营目标达成所需采取的品牌发展方式；另一方面，还应对标竞争对手做法，理性、中道地选择符合自身特点的品牌发展路径；第三，还应在打造品牌的过程中延伸主营业务的服务范畴，挖掘主营业务以外的附加价值，增强消费者“黏性”，为品牌增加“广度”。

可以肯定的是，建设一个优秀品牌对于文旅地产企业赢得市场竞争，尤为重要。文旅地产企业在选择品牌发展路径时，需要时刻检视所选择的道路，回答好是否能为消费者提供消费决策的指南，以及是否能够增强消费者决策信心这两个重要问题，如果答案是肯定是，那意味着在这样路径下打造的品牌将更容易获得消费者信任，更易赢得市场成功，对提升市场占有率将有巨大推动作用。

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