财务审批权限优化设置浅见

周灿 蔡蕾

摘要：加强内部控制是贯彻《会计法》及提高管理水平的客观要求，而审批控制是内部控制的基本方法之一。本文作者通过多家单位内控咨询项目实践，发现财务审批权限设置的共性问题，提出了优化建议。

关键词：财务审批权限设置；事权；财权；财务授权审批制度

每个单位都有自己的财务审批体系，但就实际运行情况来看，审批权限的设置存在六个方面的共性问题。第一，有些单位费用报销与资金支付不加区分，通用一个审批权限标准；第二，财务审批（财权）与业务审批（事权）断裂或割裂开来；第三，权限设置尚未实现有效制衡，表现为缺乏授权（一支笔审批）和财权事权融合（业务分管领导事与财双签）；第四，资金使用方案与资金支付审批混淆；第五，权限设置过于简单化或过于复杂化；第六，金额标准设置的随意性较大，缺乏客观依据。

如何解决这些问题，建议从以下几个方面进行优化。

财务与业务是一枚神奇硬币的两面，原本就不能割裂开来。从控制角度看，人们常说控制点前移，表现在财务审批权限设置上，就是要联系事权或业务审批，并把业务审批权限上移至较高的职级，而把财务审批权限授予相对低一些的职级，以会议费为例，参加会议（业务）的审批置于费用报销之前，且审批人的职务层级可以更高。

财权与事权既关联又不相容，设置权限时最好不要在一个岗位上重合。很多“一把手”既有事权又分管财务，拥有至高无上的权力。也有些单位“一把手”实施了“四不直管”或“五不直管”制度或通过充分授权，把财务审批权限全部转移给分管财务的领导。至于分管业务（比如工程）的领导，通常在业务和付款环节上都签字，实际上就是既拥有事权又拥有财权。但也有企业的业务领导在付业务款时授权部门经理签字，以此实现“两权分离”。

有些财务事项，特别是重要的预算、授信、融资、担保、资产处置、损失核销、利润分配或亏损弥补等，均应由董事会或总经理办公会集体决定；属于个人审批的财务事项，应当建立财务授权制度，在公司董事长、总经理、分管领导和部门负责人四个层级间配置财权，根据单位规模大小实施“四级或三级”财务授权审批制度。

建立财务授权制度时，对于授权的财务事项，最好做一定的分类。费用报销，可以划分三大类：一是严控支出的费用，包括出国（境）费、公务接待费、违约金、滞纳金、罚款支出等；二是无弹性费用，包括工资薪金、职工福利费、金融機构利息和手续费，解缴税费、缴纳五险一金、水电费等；三是常规费用，包括办公费用、差旅费、车辆费用、设备维修费、房屋修缮费、物业管理费、绿化费用、中介机构费、宣传费、党团活动费、培训费、会议费用、咨询费、各类业务费、劳保费用、董事会费等。这三类费用的审批权是有差别的：严控费用应当“高位”控制，由主要领导审批；无弹性费用可以“低位”控制，主要由分管领导设和部门负责人审批；常规费用属于“中位”控制，可以主要由四个层级配置审批权。

人们习惯性地把设定金额作为判断审批权大小的指标，而审批金额标准的合理设置需要具备良好的专业知识和能力。设置审批的金额标准时，至少要考虑四项因素：一是预算情况。预算内项目授权审批，超预算或预算外严格审批；二是合同情况。属于合同内付款，授权程度大些，提前付款原则上禁止发生，如有发生，提交主要领导审批；三是金额大小，金额小的授权程度大些，而所谓金额大小，可以依据“二八”股则或“黄金分割法”确定主要领导人的审批权限。总的原则是，主要领导人控制的应当是“关键的少数”，授权的应当是“次要的多数”；四是审批人的行权能力。