企业内部控制的价值创造

刘江鹏

摘要：忽视内部控制的价值创造属性，不仅会导致亏损，更影响企业整体发展战略的实现。本文以A集团在一个增资股权投资项目中出现的内控问题为例，进行具体分析，提出了解决方法，为企业通过内部控制，实现生产经营活动按照预定目标创造既定价值，提供了有益借鉴。

关键词：经营效率；内部控制；价值创造；A集团公司

财政部会同证监会、审计署、银监会、保监会制定发布的《企业内部控制基本规范》指出，内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

是否有利于提高经营效率和效果？是否促进企业实现发展战略？这是判断企业内部控制是否有效的标准。无论企业实施哪种发展战略，发展的目标一定是提升企业价值，使相关各方受益。由此可见，企业内部控制应当有助于企业创造价值，具备价值创造属性。

经过近30个月的运作，A集团公司投资了一个重要的非主业项目，然而项目不仅没有按照预定目标创造既定价值，反而出现了巨额亏损。这中间出现的就是典型的内部控制问题。

这个项目由A集团公司的分支机构D负责，对一个非主营业务进行增资股权投资。开始研究投资时，目标企业B的产品价格为100元以上（可研报告价格为72元）。由于该产品为专营产品，只能由原股东C收购，双方最终确定按市场价格收购，在履行双方集团公司决策程序后，方可决定目标企业重大经营决策（包括扩大生产的基建投资）。

之后经过近30个月的商讨，A集团公司批准了该项目，批准时产品市场价格低于50元，已经低于目标企业B的完全成本，且处于下跌趋势中。然而，由于A集团公司已经批准股权投资，分支机构D只能按上级决策进行股权投资。

增资后，目标企业B按照市场价格销售产品将出现大额亏损，本应停止经营。但原股东C已经批准目标企业B扩大生产，并取得了国家有关部门的批准，且获得国家财政资金支持。同时，在股权投资协议签定之前，基建投资已经开始进行，国家有关部门也对工期有着明确要求。股权投资后，目标企业B不仅不能因价格原因停止生产，还要新增基建投资扩大生产，最终才导致A集团公司投资亏损等一系列问题。

当前许多企业内部控制措施都是一级一级审批：一是从合规性角度而言，没有经过有效审批就存在违规风险；二是上级希望加强集中管理，下级希望少承担决策风险；三是由于审核、审批程序长影响了决策时间，丧失了最佳时机，影响企业的价值创造，不直接影响参与审核、审批者的利益。

同时某些企业的内部控制更注重违规违纪风险的防范：一方面因为违规违纪风险的防范有法律法规为准绳，是否存在违纪违规问题，可查、能查、易查，而且容易整改；另一方面各种审计、检查、纪检、监察、巡视、巡察等监督比较频繁，企业的违规违纪压力增加，希望通过内部控制有效防范风险。

下面以A集团公司在投资活动中的内控问题进行具体分析：

目标设定不合理

由于当时目标企业B的产品的市场价格较高，谈判时为了规避违规风险，确定以市场价格销售产品，获取超额回报的目标。而A集团公司对目标企业B的投资属于盘活资产类业务，对B企业的成本、市场价格等A集团公司都难以起到主导作用，应当以达到要求的最低投资收益为目标。

审批权限太集中

A集团公司对分支机构虽然授予了一定额度的股权投资立项审批权限，但股权投资均需集团公司决策，实际编制立项建议书、可行性报告等都是直接管理的分支机构。并且实际谈判及审批时间超过了30个月，最终投资时已经不是最佳投资时点，出现评估值变化较大、价格降低、预期出现亏损等一系列问题。

决策变更缺流程

A集团公司的股权投资流程是逐步审核、依次进行，没有设定基础信息发生重大变化，及时变更的流程。在A集团公司做出股权投资决策后、实际投资前，已经明确知道目标企业产品的市场价格与可研报告中的价格相比出现了大幅度的下跌，而且难以预计价格回升的周期，按照原来的研究进行投资，难以取得预期的投资收益，但是没有相应的变更流程，分支机构难以承担不投资的责任，只能按照已经作出的决策，继续运作下去，导致投资收益难以达到预期，甚至很可能出现亏损。同时考核不符合发展战略，不利于规避无法产生预期价值的股权投资。A集团公司对股权投资后的收益、是否严格履行流程等进行了考核，但是缺少基于规避战略导向目标的自我纠偏纠错考核，不利于事前规避投资风险。

评价流程不完善

A集团公司的股权投资后评价流程，主要评价股权投资项目是否按照流程申请、审核、审批，是否达到规定的最低投资收益。没有对股权投资流程与发展战略的适应性进行评价，没有系统性分析各项履行了既定程序实现投资的项目。

企业内部控制体系的价值创造属性主要体现在两个方面：一是完善风险管控体系和管理流程，加强合法合规管理，保证资产安全、财务报告及相关信息真实完整，减少或降低企业因违法违规、内部制度不健全、内部牵制监督缺失造成财产损失；二是客观评价优化调整组织架构、职能设置、管理流程，提高经营效率和效果，保证企业生产经营活动按照预定目标创造既定价值。

A集团公司为了规避项目“未经有效审批”的风险，设置了多重审核、审批。这种操作一方面责权不统一，导致权责分散、把关不严；另一方面导致审批时间过长，不利于抓住最有利的投资时机；此外，没有设定股权投资的审批时限，容易出现决策后，已经不适合投资的情况。如果A集团公司只对是否符合发展战略把关，对投资额度提出不高于评估值的原则性要求，具体投资额度、投资审批等事项由分支机构决策，尽早投资、尽早介入，了解目标企业B的生产经营状况，在保证投资收益的情况下适当扩大生产，应当有利于实现股权投资目标；或者对最终投资时点设定截止时间，假设合理期限为1年，不能完成股权投资决策程序，终止或中止投资决策程序，虽然错过了最佳投资时点，但是至少可以规避因投资可行性研究不符合实际可能导致的损失。

此外，A集团公司对股权投资的考核，如果鼓励在投资决策后至实际投资前发现不合理投资情况及时制止，而不是在市场发生较大变化的情况下仍然执行原来的决策，那么将有助于规避无法产生预期价值的股权投资，与企业创造价值的目标保持一致。发现不利于实现发展战略的程序，并进行适当调整，针对性地改进管理制度和流程，可以一定程度规避此例中出现的问题，使股权投资业务更加契合发展战略，创造更高的价值。

通过对A集团公司在此次股权投资中存在的问题进行了具体研究分析得出，要实现企业内部控制的价值创造属性必须同时做到以下几点：

一是企业决策层、高级管理层要重视内控体系建设，要关注内部控制体系建设对企业管理效率、效果和发展战略的影响，避免以内部控制体系建设为借口，降低管理时效，对企业发展战略产生不良影响；同时应当利用内部控制体系的系统性评价结果，发现企业组织结构、职能划分、权限分配、人员配备的问题，逐步优化整合，使之更加符合企业发展的要求，促进内部控制体系乃至管理水平的提升。

二是要突出“合理保证”，既要保证，也要合理，适当防范风险，避免风险防范过度，也要避免过度强调风险防范，从重風险防范向重风险应对转变。

三是准确划分职责，合理分配权限，减少不必要的审核、审批，把效率和效果作为管理流程的衡量标准，无论采取何种合规性管控措施，既不能延长决策或者实施管理的时间，也不能降低决策或者实施管理的效果。

四是完善内部控制体系评价体系，从重点评价合规性风险防范状况，向重点评价业务流程管理效率、效果以及对实现企业发展战略的作用转变。

总之内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。内部控制体系建设应当突破仅强调合规管理的层次，向战略型内控转变，将更加有利于提高企业管理的现代化水平，更加有助于企业发展战略的实现，更加有益于企业的价值创造。