方太的家族价值创造

程良越

家族企业的传承，离不开家族参与。但只有当家族参与建立在家族控制愿景和家族价值创造基础之上时，家族企业才能真正实现传承。

那么，该如何对家族企业的目标愿景和传承规划施加影响，以及如何为家族企业建立其特有的资源、能力、成本以及其他区别于非家族企业的行为和表现等，来突显企业的家族性价值贡献，从而实现家族企业百年传承？方太家族的价值创造，为我们提供了一个的范例。

方太家族一代创始人茅理翔的创业，曾遭遇过三次危机。1986年国家宏观调控，由茅理翔执掌的乡镇企业生产的电视机零配件没有了销路，太太张招娣从国有企业下海帮助丈夫渡过了危机。1992年，茅理翔成立飞翔集团，但旋即又遭遇了严重的第二次危机，在医院、银行上班的女儿、女婿下海，帮助父亲渡过了危机。1996年，身为“点火枪大王”的茅理翔再一次遇到企业升级转型的瓶颈，茅理翔动员从上海交大研究生毕业的儿子茅忠群回家共同创业，成就了今天的方太。

茅理翔向我们展现了今天中国数以万计的家族企业中，一个难得的标杆。他通过自己的身体力行和言传身教，感染了家族的所有成员，在他创业的危机时刻，能义无返顾地投身到他所开创的事业中，全力以赴地支持自己的事业。在自己的同胞，想仰仗自己的成功进入企业，理所当然地享受“家”业的温暖的时候，这位中国的“孝子”，面对母亲的说情，居然大声地说“不”。不仅如此，在方太家族的企业传承过程中，他始终坚持“接班人控股”的原则，更是打破了中国诸予平分的产权制度传统。这种注重“事业”而又不失“亲情”的作为，突显了茅理翔的睿智和果敢。

对于家族企业创始人来说，成功地将个人梦想，转化为家族成员对事业共同的追求，是企业成功传承的关键。也许你很清楚自己的事业愿景，并深受鼓舞，但是这并不必然意味着你家族的每一位成员也分享了这个愿景，或者受到激励，而愿意将自己的能量投入到愿景的实现中。方太的这一家族与企业共同愿景的涵化过程，为他们企业传承的成功，奠定了最坚实的基础。

在印度的种姓制度中，高级种姓都有第二次出生。第二次出生意味着一个人达到了“信仰年龄”，成为吠陀信仰的一个成员。从第二次出生开始，他可以开始学习梵文和吠陀经，并履行吠陀行为准则。

茅理翔创业的三次危机告诉我们，成功的创业过程尽管筚路褴褛，但是从家族企业传承的系统周期来看，这只是方太企业的“一次出生”。因为，促成一代创业成功的要素，可能不是整个家族企业世代昌盛的关键。更何况那些基于创造力、热情以及想创造的深切渴望等创业者所必备的条件，在家族企业代际更替的过程中，都会受到一而再、再而三的检验。

从这个意义上讲，茅理翔父子共同创立方太公司，是方太家族企业的“二次出生”。

1993年，已是“世界点火枪大王”的茅理翔，发现在自己的周围突然冒出了几十家点火枪厂。陷入市场激烈竞争困局的茅理翔准备着手第二次创业，这时他想起了自己的儿子——正在上海交大读书的茅忠群。1996年，电力电子技术专业硕士研究生毕业的茅忠群接受父亲的邀请，回到宁波慈溪与父亲开始了“二次创业”——创立方太公司，进军厨房电器行业。

为了避免再次陷入价格战等无序竞争的被动局面。强硬的茅忠群在操盘方太的整个过程中，坚守“专业化、高端化、精品化”的定位不动摇，不停地在涉及战略和管理的环节进行探索实践——从全面质量管理系统到产品开发管理系统，从分销管理系统到客户关系管理系统，乃至全员绩效管理系统等等。

茅理翔曾经创业的三次危机告诉我们，成功的创业过程尽管筚路褴褛，但是从家族企业传承的系统周期来看，这只是方太企业的‘一次出生’。因为，促成一代创业成功的要素，可能不是整个家族企业世代昌盛的关键。

1996年1月18日，方太第一台大圆弧流线型深型吸油烟机上市便大获全胜。但是，这并不能改变方太作为厨房电器行业“小老弟”的现实。1999年，浙东地区30多家油烟机厂联合起来发起了价格战。市场上的抽油烟机平均价格降到200元左右，方太連续5个月产品销售没有增长。茅忠群顶着来自包括销售一线等各方的压力，用“价值战”战胜了“价格战”。

2007年6月“世界品牌实验室”颁布的“中国500最具价值品牌”榜单中，方太以38.62亿的品牌价值位列同行业第一。2018年，在胡润发布的最新百富榜上，方太家族以160亿的身家榜上有名。方太厨具作为国内高端厨电的领军企业，其销售收入突破了100亿。

这是一个运用潜能、自我发展与创造价值，完成“个人价值事业化”的过程。然而，对于一个世代相传的家族企业而言，这不仅将是一个周而复始、代代坚守的家族领导力课题，更是一个在家族企业代际更替的过程中，需要每一代家族成员身体力行的哲学逻辑。

企业家的特性不同，企业传承成功的阻力和难易程度也各异。研究发现，传统企业家可分为君主型、将军型、大使型和总督型四种类型。前两种人不能完全放弃他们毕生的梦想去接受一种平静的生活。他们完全被忧虑所驱使，在他们本可以享受自己的成功所带来的喜悦时，却很担忧，继续鞭策自己努力工作以逃避对衰老和死亡的忧虑。后两种人则能通过获取一种心理上的完美感，来应对年龄增长带来的各种挑战。大使型将管理权力转交给接班人后会继续扮演一种角色，如企业的顾问或代表。总督型领导者会彻底断绝与企业的关系，转向新的挑战，如开办新企业、为公共部门服务或者筹办家族基金等。

依我多年的跟踪研究发现，中国第一代的家族企业主们绝大多数都属于前两者。他们被自己挖掘的“权力陷阱”所困，对自己生理、心理和经营能力过于乐观和自信，以致家族成员因对其的尊重而形成了一种默契型心理和话语禁忌。这种状况，很大程度地制约着他们二代的成长和企业传承的成功。

如何让创业父辈在不失其“光芒”的前题下，体面地“让贤”，考验着中国家族企业创业一代的智慧。茅理翔的经验是，用继续他的“第三次创业”——创办方太家业长青接班人学院——的作法，很好地将自己从“将军型”蜕变为“大使型”企业家。这是一个非常了不起的作为。这不仅倾注了他对下一代的“大爱”之心，更是对企业家自我心理底线的成功挑战。因为，发挥创业一代的余热，用好创业一代的优势，让他们永远不失成功企业家的感觉，对于中国这个有着浓厚“面子”文化背景的企业老一代来说，确非易事。

为自己的“权力陷阱”埋单。茅理翔成功地为方太家族创造了一份有特别意义的遗产的同时，也为中国家族企业的传承和接班人培养，留下了一个可资借鉴的模板。

* 作者系乐博学坊创始人、首席专家